Sociedade civil e cidadania

Quem gosta de assistir aos programas da TV fechada sobre gestão de negócios, acaba assistindo a coisas muito interessantes, pena que na maioria das vezes na madrugada. Outro dia, insone, eu assisti a um painel de debates onde um grupo de empresários de alto escalão discutia a questão do investimento privado em infra-estrutura. Com justa razão todos os entrevistados se queixavam de que o Brasil estava competindo com outros emergentes, “carregando um saco de pedras às costas”. O saco de pedras, que todos nós conhecemos, está relacionado à alta carga tributária, à ineficiência logística relacionada à infra-estrutura brasileira em frangalhos, à insegurança pela falta de marcos regulatórios confiáveis, ao real sobre-valorizado, à burocracia infernal para viabilizar o comércio internacional, etc, etc. Nada do que foi falado é desconhecido de nenhum empresário, nem do governo e, apesar disso, nada tem mudado desde da proclamação da República.
O que fazer a respeito? Será que temos que aceitar que o Brasil se afunde em ineficiência e impostos altos, enquanto vemos o resto do mundo se distanciar da gente? Há algo que como cidadãos podemos fazer a respeito? Na verdade há sim algo que pode ser feito. A sociedade civil brasileira precisa se organizar e assumir suas responsabilidades.
Eu tive um chefe “gringo”, há muitos anos, que como uma exceção à regra adorava entender e se aprofundar no “jeitinho de ser do brasileiro”. Um americano atípico, o Joe (digamos que esse fosse o seu nome) aprendeu a falar português, a gostar de futebol (torcia para o Palmeiras, o que mostra que mesmo os americanos às vezes erram), vinha passar o carnaval no Rio com a esposa e, o mais impressionante, aprendeu o jeitinho brasileiro de fazer negócios. Depois de cinco anos à frente da divisão América Latina, o Joe foi finalmente promovido a VP da região Ásia/Pacífico (isso é uma promoção?). Eu fiquei muito triste, pois o Joe realmente me auxiliava a fechar negócios.

Na despedida do Joe eu resolvi convidá-lo para um jantar com pratos brasileiros, regado a caipirinhas. Já na sobremesa, resolvi testar para valer os conhecimentos do Joe sobre o Brasil. Aí tasquei a seguinte pergunta difícil: “Joe, na sua opinião, porque o Brasil, apesar de criativo, apesar de trabalhador e entusiasmado, parece um caranguejo que só anda para os lados”? O Joe matutou um pouquinho e me respondeu algo que me faz pensar até hoje. Ele disse mais ou menos o seguinte: “Augusto, o segredo do sucesso de um país é ser dotado de uma sociedade civil minimamente organizada. A sociedade civil brasileira é notoriamente egoísta e desorganizada”. Explicando melhor, o Joe me mostrou que a sociedade americana tem três camadas: povo, sociedade civil e governo. O povo é intrinsecamente desorganizado, suas demandas são segmentadas e cada um pensa no que é melhor apenas para si próprio. Já o governo (em qualquer parte do mundo) tende ao corporativismo, à burocracia, ao inchaço da máquina e é sempre sujeito aos interesses partidários. Sem a camada do meio o povo se expressa (mal) através de eleições e não tem voz ativa para cobrar a execução das promessas de campanha e das plataformas de governo. É a sociedade civil organizada que demanda por marcos regulatórios, por controle ambiental, por orçamentos equilibrados, por rigidez fiscal e apoio aos negócios.
O que é sociedade civil? É qualquer grupo de cidadãos que se aglutinem em torno de interesses comuns para demandar a execução eficaz de políticas públicas. Exemplos de grupos de interesses representativos da sociedade civil são: o conselho fiscal de um condomínio, a associação de pais e mestres da escola de nossos filhos, as associações e federações de indústrias, as associações de classe, as associações de bairros, os sindicatos, etc. Pense bem e você verá que de todos esses exemplos o único realmente organizado e aguerrido são os sindicatos, que para nosso azar não têm um viés de interesse coletivo, estando sempre orientados para a defesa de privilégios adquiridos pelas classes que representam, e para a competitividade do país como um todo.
Em poucas palavras o Joe explicou o Brasil: “povo não se organiza para se defender dos governos”. É como se aceitássemos pagar a taxa de condomínio de nosso prédio, sem que o síndico nos prestasse contas de onde investe nosso rico dinheirinho. O que fazer a respeito? Precisamos sair de nosso comodismo e defender interesses coletivos. Comece isso pela escola de seu filho, ou por seu condomínio. As atitudes boas, como as ruins, costumam ter um efeito viral.

A verdadeira identidade corporativa

Num artigo recente eu abordei a questão da “virtualização dos times de trabalho” e suas implicações na identidade corporativa, na motivação e na maturação dos quadros de colaboradores. Como gerir bem e criar identidade corporativa com funcionários distantes da empresa?
Se considerarmos que aspectos subjacentes, tais como treinamento, reuniões de equipes e até a contínua revisão do trabalho sendo entregue, podem ser atendidos plenamente com modernas tecnologias (tele e vídeo conferência, voz sobre IP, compartilhamento de informações via internet, etc), resta a questão crítica da integração e da identidade corporativa.

Filosofias à parte, para abordarmos o assunto com a requerida profundidade será necessário entendermos melhor o que se entende por identidade corporativa. Se perguntarmos isso a dez CEO´s, eu aposto o campeonato do Corinthians nesse ano (quase ganho) que nove deles relacionarão a identidade corporativa ao tríduo Visão, Missão e Valores (sabe aquele quadrinho que fica pendurado à vista na recepção da empresa e que ninguém lê, nem dá a menor pelota?). Será que é isso? Eu sinto desapontá-los, mas os verdadeiros valores, em torno dos quais se cria identidade corporativa, raramente são escritos. Meritocracia, justiça, reconhecimento, espírito empreendedor, liberdade de expressão, espaço para exercício da criatividade e compartilhamento de responsabilidades, são coisas tão óbvias que raramente freqüentam os quadrinhos de Visão/Missão/Valores. Paradoxalmente, são valores desse tipo que criam “a cola” que une os profissionais de uma empresa, próximos ou remotos ao escritório.
Os valores acima não são expressos em reuniões, nem em comunicações publicadas. Esses valores são sentidos e percebidos pelo time quando eles de fato são sinceros e verdadeiramente professados pela empresa. Não é o salário, nem a viagem de prêmio e muito menos a promoção que criam espírito de corpo. A integração vem pelo compartilhamento de valores reais. Quando alguém está trabalhando longe da base, tem que tomar uma decisão rápida, não tem como pedir autorização ao chefe e decide assumir o risco sozinho, existem duas possibilidades:

• O chefe quando fica sabendo da ação autônoma “faz beicinho”, se sente traído e pergunta por que ele não foi contatado no celular. Leitura do funcionário: o cara não confia em mim.

• O chefe fica sabendo e vibra com o vôo solo, perguntando se poderá ajudar em algo mais na continuidade do esforço. O funcionário respeita ainda mais seu chefe pela maturidade e pela confiança mútua.

O problema é que a interpretação torta dos valores corporativos conduz a iniciativas não relacionadas ao tema. Cada vez mais se investe em processos e em procedimentos, ao invés de se investir em capacitação. Premia-se o resultado, muito mais do que a iniciativa. O funcionário modelo é o mais alinhado, quando na verdade a rebeldia criativa (que quebra a pasmaceira mental do negócio) é que verdadeiramente deveria ser reconhecida.
Os verdadeiros valores corporativos são aqueles que estão na cabeça dos sócios e do chamado C-level. A identidade corporativa deveria começar a ser plasmada a partir das salas dos comitês executivos. Acho que até aí todos concordam. A questão que se coloca é: por que os valores corporativos publicados a partir do consenso do comitê executivo são, na maioria das vezes, ocos e rasos? A razão é simples. Os conselhos de gestão são tocados com visada de curto prazo. No curto prazo os deuses a serem incensados são os dos volumes de vendas, do market share e dos lucros crescentes. Na verdade, não poderia ser diferente. O que fazer então para que executivos agressivos, pagos por seus resultados, gastem tempo também com valores aparentemente subjetivos e de impacto a médio e longo prazo?
Vamos construir uma imagem. Os board members são duros, sisudos e orientados a resultados imediatos. Eles vestem ternos Armani e gravatas Hermes. Aqueles que pensam nos valores reais que sustentam a empresa a longo prazo vestem bermudas e chinelos. São os mesmos homens, vivendo contextos diferentes.
Os membros do conselho executivo deveriam sentar-se também em comitês de inovação, reunir-se com grupos de usuários e participarem de focus groups com os colaboradores e parceiros. Nesse ambientes, “mais arejados” do que o comitê de administração, os verdadeiros valores podem ser discutidos com mais liberdade, com mais abertura e, conseqüentemente, com maior isenção.
Em outras palavras, os board members deveriam alternar a visão tática com a estratégica. Sem isso, eles tenderão a aterrissar sempre no mesmo aeroporto, onde às vezes a pista é curta (qualquer referência a Congonhas é mera coincidência).

A febre dos IPO´s

 

Até pouco tempo atrás a sigla IPO (Initial Public Offering) era uma incógnita para a maioria de nós mortais. Quem lia o caderno de economia dos jornais sabia que era algo relacionado a Wall Street e a executivos sorridentes enquanto faziam soar o sino da Bolsa de Valores de NY. De repente, o termo se tornou popular, e até os motoristas de táxi já falam das novas empresas entrando na bolsa (IPO) e das oportunidades implícitas. O que aconteceu? Mudaram os tempos, ou mudaram os taxistas? Ambos mudaram.
O Brasil, gostemos ou não, é parte integrada de um mundo globalizado. No mundo globalizado a população tem renda crescente (menos aqui do que lá) e, conseqüentemente, demanda mais (mais produtos, mais serviços, mais, mais, mais…). Esse aumento de demanda se reflete na explosão da atividade industrial ocorrida no Brasil nos últimos dois ou três anos, com nossa base produtiva se aproximando rápida e perigosamente de seus limites de capacidade. Isso se lê de duas maneiras: existe uma enorme oportunidade, mas também pode haver risco de inflação à vista, se não vierem novos investimentos. Nos bons e velhos tempos do “estado paizão” (ai que saudade!), dos PND´s, dos juros subsidiados (por nós mesmos, coitadinhos), do BNDES de “tetas fartas”, o empresário corria logo atrás dos financiamentos de risco zero.

Lamentavelmente, nem todo o dinheiro coletado foi empregado na expansão dos negócios e acho que esse não é o foro mais adequado para se discutir tal assunto (aliás, carne de vaca). O fato é que com a evolução do capitalismo tupiniquim, “as tetas secaram” e mesmo o BNDES é hoje um banco mais cioso em seus julgamentos de valor (ou seja, não empresta dinheiro para qualquer um e, se empresta, quer ser remunerado adequadamente e saber direitinho onde o dinheiro estará sendo aplicado). De início os empresários mal acostumados chiaram, clamando por novos planos de desenvolvimento industrial (sinônimo de empréstimo estatal barato), até que, roucos, perceberam que teriam que abrir seu próprio caminho. Aí tentaram os bancos, mas rapidinho se aperceberam que, enquanto a SELIC estiver alta para financiar o déficit público, os bancos também vão praticar juros extorsivos. Que alternativas restam? Uma só: tomar dinheiro público, de risco, abrindo o capital da empresa, ou seja fazendo IPO.
Desde o início do ano, 37 empresas já fizeram IPO na Bovespa. As empresas brasileiras já captaram 27 bilhões de reais (950,4 milhões de euros) com a venda de papéis em bolsa, quase o dobro dos 14 mil milhões de reais contabilizados no ano passado. Destas operações, 22 empresas entraram em bolsa depois de fazerem o seu IPO. O Brasil está perto de atingir um volume recorde de Ofertas Públicas Iniciais de ações.
E quem nem está comprando ações, nem está pensando em abrir capital, como se posiciona em relação ao fenômeno? Minha sugestão: é bom ficar esperto. Cedo ou tarde, a maioria das empresas brasileiras acima da linha de R$ 100 milhões de faturamento anual (essa é a nova linha de corte da Bovespa) terá que pensar em IPO. Só que o caminho até “o pote de ouro na outra ponta do arco íris” não é tão simples assim. Existe uma lição de casa a ser feita e muitas vezes esse trabalho vai tomar anos de esforço consistente e concentrado. Por essa razão, quase que simultaneamente à febre dos IPO´s, surgiu a febre da Governança Corporativa. Muito simples: sem governança corporativa não existe IPO, ou seja, o público só colocará seu rico dinheirinho em empresas com gestão transparente. Novas regras surgiram com o chamado “Novo Mercado” (um sub-segmento do Bovespa que desde o princípio exigia padrões de governança americanos para quem quisesse abrir capital) e com reflexos imediatos na Lei da SA´s. E governança corporativa pega para todo mundo, do presidente ao office boy. Passivos trabalhistas têm que ser zerados, procedimentos contábeis têm que ser aderentes aos procedimentos internacionais, auditorias externas são requeridas, o “caixa dois” literalmente vai para o espaço, documentos são padronizados e têm que ser retidos, os estoques de quaisquer espécies têm que ser contabilizados, a logística tem que ser eficaz, os custos de produção adequados, etc. Ou seja, vai pegar para o engenheiro, para o contador, para o financeiro, para o gestor de suprimentos, enfim, para todo mundo na empresa.
Isso tudo parece difícil e dolorido, mas trata-se de um parto e não existem partos sem dor. Trata-se do parto de um bebê há muito dormindo em berço esplêndido, de nome Brasil. Se os políticos (que infelizmente somos nós mesmos) deixarem, esse bebê vai crescer, vai se tornar forte e, quem sabe, bater em muitos outros “moleques emergentes” que já aprontam das suas pelo mundo afora.

A revolução silenciosa

Quando pensamos em Tecnologia da Informação, ou TI, como é informalmente designada no mundo corporativo, logo nos vem à cabeça sofisticados sistemas utilizados em grandes bancos, preponderantemente nas grandes cidades do sudeste brasileiro.

Na verdade, como já ocorreu nos EUA, na última década uma revolução silenciosa tem ocorrido fora do eixo RJ-SP, turbinada por TI. Em todo o país essa tendência é claramente perceptível nos segmentos financeiro, governamental e indústrial. 

Particularmente na área governamental, nos três níveis, federal, estadual e municipal, novos e importantes serviços têm sido oferecidos ao cidadão via TI. Coisas simples que hoje se incorporaram ao nosso dia a dia, tais como recolhimento de tributos via Internet Banking, ou ainda o envio de documentos das empresas a entidades governamentais, ou mesmo o acompanhamento de processos dentro de órgãos de governo, tudo isso já pode ser feito do Oiapoque ao Chui sem sairmos de nossa mesa de trabalho. Pense no enorme tempo que é economizado e na enorme produtividade que esse tipo de apoio permite às empresas. E lembrar que há cerca de dez anos tudo isso tinha que ser feito diretamente nos bancos e órgãos de governo, enfrentando filas quilométricas…

No setor privado, globalizado de alto abaixo, a governança corporativa se impõe como uma questão de sobrevivência. O atendimento a regulamentos governamentais e práticas de negócios, sejam locais ou internacionais, é virtualmente impossível sem a ajuda dos computadores. Para se exportar produtos alimentícios, rígidos regulamentos de controle de higiene e saúde tem que ser seguidos e inúmeras informações têm que ser recolhidas e comprovadas para que as guias sejam liberadas. O setor financeiro todinho tem que se alinhar aos regulamentos da Sarbanes Oxley. As empresas de qualquer setor estão cada vez mais preocupadas com Planos de Continuidade dos Negócios, pensando na replicação das suas informações críticas de negócios e mesmo de seus sites de TI. À quantidade enorme de informações de negócios armazenadas nas redes de computadores, se somam hoje arquivos de imagens, de áudio, além das centenas de milhares de e-mails que são retidos com informações críticas de negócios. Nenhuma indústria de bens de consumo pode sobreviver hoje sem um portal de negócios na web.

Tudo isso está acontecendo em Curitiba, em Porto Alegre, em Joinville, em Cascavel, em Uberlândia, e em centenas de outras cidades médias e pequenas em todo o Brasil. Recentemente eu precisei comprar uma cadeira de rodas, com uma configuração especial. Eu buscava uma cadeira que tivesse um encosto reclinável e apoio para os pés retrátil, para maior conforto do idoso que iria utilizá-la. A cadeira, sendo comprada em São Paulo, deveria ser entregue em Curitiba. Por onde começar a busca? Já imaginou a inutilidade do esforço de se percorrer dezenas de lojas procurando algo que eu nem sabia se existia e, ainda por cima, com a condição de entregar em Curitiba? Seria algo como procurar uma agulha num palheiro! Bem, eu fiz exatamente o que você deve estar pensando. Entrei num “buscador web”, do tipo Google e Yahoo, e descrevi o produto que imaginava que existisse. Dezenas de websites de fabricantes apareceram na tela. Em cinco minutos eu descobri muitas coisas. A cadeira que eu imaginava existia, em vários modelos e preços diferentes, todos com fotos e descrição das especificações (imagine por exemplo que a largura do assento depende do peso e altura da pessoa!). Após uma rápida escolha, eu me decidi por um fabricante de Minas Gerais. Escolhido o modelo, eu entrei num processo de compras online, escolhi a forma de pagamento, defini o local de entrega e o produto foi recebido direitinho, dentro do prazo negociado. Para minha surpresa, este fabricante só vende pela web. Recentemente, uma das rodinhas da cadeira se quebrou e eu comprei uma sobressalente também pela Internet. E lembre-se: eu moro em São Paulo, o fabricante está  no interior de Minas e o produto foi entregue em Curitiba. Isso é, ou não é globalização à brasileira?

 

 

 

Apertem os cintos, o funcionário sumiu

E poderíamos dizer que o chefe também. Em recente estudo (maio 2007) sobre “Comunicação Empresarial para criar Vantagem Competitiva”, o IDC publicou um quadro assustador de tendências. Nesse estudo o IDC entrevistou cem grandes empresas americanas, as quais opinaram da seguinte forma:

• 62% acreditam que aumentará dramaticamente o número de funcionários fazendo home office nos próximos anos.

•  40% acreditam que os times virtuais aumentarão gradual e rapidamente.

A leitura subjacente dessas estatísticas é que o mundo corporativo americano estará dependendo totalmente de comunicação massiva e eficaz para manter (e aumentar) sua competitividade em negócios. Paradoxalmente, o mesmo estudo mostra que os executivos colocam a eficácia atual da comunicação empresarial em cheque. Isso até certo ponto é compreensível, uma vez que apenas a infra de telecom não traz conteúdo embarcado, não promove colaboração no ecossistema e nem atrai novos clientes.

O resumo da ópera é que o mundo corporativo está diante de um desafio premente: aumentar dramaticamente o conteúdo e a eficácia da comunicação para fazer frente à tendência irreversível da virtualização das equipes de trabalho.

Será que isso é mesmo uma tendência, ou apenas um modismo passageiro? Pensando no assunto, eu fiz uma pequena análise que gostaria de compartilhar com todos vocês. Que razões estariam por trás do fenômeno do home office e da virtualização dos times de trabalho?

Antes de qualquer consideração, vamos acordar a tendência irreversível de que as grandes indústrias, provedoras de quaisquer tecnologias no mundo industrializado, tendem a se transformar em empresas de serviço. Com os produtos virando commodities, a única forma de se distinguir dos concorrentes é através do valor agregado pelas camadas de serviços, até que um belo dia a empresa conclui que se transformou numa empresa de serviços (vide o caso clássico da IBM). Isso posto, nos perguntamos: qual o fator competitivo mais crítico para as empresas de serviço? Sem dúvida é a proximidade dos times em relação a seus clientes. Seja o profissional um vendedor, ou um consultor, trabalhe ele em manutenção, ou em assessoria de imprensa, estar próximo, ou desejavelmente dentro da casa do cliente, é fator crítico de sucesso. A onda da terceirização faz com que os funcionários prestadores de serviços tenham uma mesa e um ramal telefônico dentro dos escritórios de seus clientes. Fazendo um parênteses, esse fator cria um outro desafio para as empresas de serviços, qual seja a perda de identidade corporativa dos funcionários que trabalham alocados dentro de seus clientes. Mas isso já é uma outra história.

O segundo fato importante é o enorme e crescente custo de cada posto de trabalho. Espaço físico nos escritórios, mobiliário, salas de reunião, vagas de estacionamento, custo do transporte e hospedagem, telecomunicações, equipamentos, alimentação, assistência social, entre outros, fazem com que o salário nominal seja multiplicado por um fator maior do que dois para representar o custo final de “propriedade” de um funcionário. Quando o cliente, por sua conveniência, oferece um posto de trabalho (às suas expensas), ou quando o próprio funcionário se dispõe ele próprio a bancar o seu custo de hospedagem no trabalho, é hora da empresa pensar cuidadosamente nos prós e contras dos times virtuais, já sabendo que não lhe restará muitas alternativas.

Um outro aspecto que reforça a tendência dos chamados “funcionários virtuais” é o desenvolvimento de projetos colaborativos (hoje um carro, um avião, ou um computador são desenvolvidos a múltiplas mãos, ou cabeças, entre o chamado empreendedor e seus parceiros de negócios). Um bom exemplo é um avião da Embraer. Definidas as bases conceituais do projeto, o desenvolvimento das partes é feito concomitantemente em diversos locais ao redor do globo. Isso requer da Embraer “exportar” funcionários para trabalharem integrados aos times dos parceiros pela duração do projeto. De novo, temos alguém de nossa empresa operando remotamente em relação à sua base.

Pois bem, qual a maior implicação do afastamento dos colaboradores do escritório da empresa? Times virtuais, globalmente distribuídos, terão que se interligar com a base de operações de maneira perfeita. A mesma importância que as telecomunicações têm para a NASA, em relação à integridade física de seus astronautas, terá para as empresas descentralizadas. As chamadas empresas de segunda geração (ou 2.0, como a mídia já as define), serão empresas onde coisas como voz sobre IP, bandas “larguíssimas”, internet marketing, treinamento à distância, comunicação multi-canal (internet, telefone, celular, smart phone), redes wireless, entre outras derivações da comunicação de negócios, se tornarão fatores críticos de sucesso.

Conclusão: os investimentos mais pesados das próximas décadas serão feitos em telecomunicações, sobre múltiplos meios, e através de múltiplos canais de contato. E, como o investimento em telecom é de maturação lenta, as empresas líderes do ano 2020 estão se formando hoje. Da mesma forma, os grandes perdedores também.

Re-invente-se

Eu tenho um amigo que acha que todo dia a gente renasce como um ser inteiramente novo. A princípio eu pensava tratar-se de algo de cunho esotérico, mas depois ele me explicou melhor e eu entendi que meu amigo estava fazendo uma re-leitura do mundo corporativo no século XXI. No tempo de nossos pais a gente acordava sabendo tudo que iríamos fazer durante todo o dia. Os dias eram iguaizinhos, uns após outros, sem tirar nem pôr. A vida era uma rotina morna e lenta, que se repetia de forma constante e contínua (e monótona). Desde de que o muro de Berlim caiu e os mercados se integraram, vivemos em “clima de montanha russa”: cada dia é um susto novo, regado a muita adrenalina. Por isso meu amigo acha que a gente renasce diferente a cada dia e essa é na verdade uma ótima filosofia para se sobreviver no mundo corporativo de hoje. No Século XXI, o tempo de vida de um celular, ou de um computador, é de menos de um ano, ou de um carro de menos de dois anos, ou de um software de alguns meses. E quando falamos em tempo de vida não nos referimos à duração e sim ao tempo em que um produto permanece atualizado. Uma câmera digital hoje entra no mercado literalmente desatualizada (pois no lançamento já existem vários novos modelos, na fila, prontos para entrar no mercado). Neste cenário, de um mundo pós-industrial, os provedores, B2B ou B2C, andam a reboque da evolução continua das demandas do mercado, que por sua vez provocam continuas revoluções no design e na concepção dos produtos. As empresas, nesse mundo que anda em velocidade supersônica, transformaram-se em ”Dynamic Enterprises” (preferi não traduzir o termo, pois é assim que vamos encontrar nos inúmeros textos que circulam pela Internet). ”Dynamic Enterprises”, ou simplesmente as empresas dinâmicas do Século XXI, são empresas resilientes e “business responsive”. Trocando em miúdos, são empresas que se amoldam continuamente às reações do mercado para sobreviver, produzindo respostas rápidas na forma de novos produtos e novos modelos de atendimento. E o ser humano, sejam os profissionais especializados, ou os executivos, envolvidos nessa engrenagem “trituradora de homens”, como devem se posicionar, primeiro para sobreviver, e finalmente para poder agregar valor à cadeia de mudanças constantes? O caminho da sobrevivência é aquele que meu amigo entreviu empiricamente: é preciso renascer a cada dia como um ente totalmente novo. Isso só será possível se mantivermos nossa mente aberta e estimulada para aceitar e, mais que isso, para contribuir com o processo de mudanças. Em outras palavras, se a transitoriedade é inevitável relaxe e aproveite. Eu disse no início que essa atitude nada tem de esotérica, mas no fundo até tem um pouco. Não resistir às mudanças é a definição da Cabala, que propõe um fluxo de acontecimentos na vida, que nos atropela quando resistimos, mas nos premia quando somos pró-ativos e contribuímos positivamente com as mudanças.A resistência à mudanças é tão grande no mundo pós-industrial, que resultou num ramo de negócios especializado de consultoria que é o Change Management. As empresas contratam consultores apenas para “quebrar” um pouco a resistência das pessoas às mudanças corporativas. Na verdade, se cada um de nós se der conta que esta resistência não só prejudica a empresa, mas, principalmente a nós mesmos (stress, depressão, perda do emprego, frustração), passará a aproveitar a situação para “curtir” as novidades, como a gente “curte” a montanha russa.Mudanças são o combustível não só do progresso, como também da motivação humana. Se no início é só adrenalina e ansiedade, ao final do processo, se participamos ativamente, o que sobra é orgulho e sensação de felicidade. Sendo assim, a melhor forma de encararmos as mudanças corporativas em nosso dia a dia é adotarmos uma postura mais filosófica a respeito, procurando responder a algumas perguntas:

• Como essa mudança vai afetar a empresa e os seus clientes?
• Como vai me afetar pessoalmente (qual meu papel como agente de mudanças)? O que vai acontecer comigo se eu resistir?
• Como posso me beneficiar da mudança, como um agente mais ativo (na realidade, pró-ativo)?
• E, o mais importante: olhar adiante da onda. Aonde essa onda vai nos levar?

Essa simples análise já proporcionará um alívio, além de nos preparar mentalmente para participar de forma não reativa. Com essa atitude vamos perceber que há um desafio e um prazer enrustidos por trás de cada mudança. O único perigo é a gente viciar na adrenalina da mudança. É sempre bom lembrar que, mesmo na montanha russa, após a descida intensa, será necessário subir lentamente (consolidação), até a próxima subida.

Negócios 2.0

Quando meu pai se irritava com alguma modernidade que ele não podia entender e muito menos aceitar, soltava sempre a expressão “ehe, ehe, mundão véio de guerra!!!” Queria dizer com isso que esse mundão poderia ir um pouco mais devagar, para nos dar uma chance de acompanhar. Imagino se meu pai estivesse vivo hoje, em tempos de iPod, X-Box, Smart Phones, Wi Fi, GPS, e outras geringonças que não para de ser gestadas nos ventres dos provedores de tecnologia…A questão que se coloca é: até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias? Bem, essa é uma questão complexa, filosófica e para ser discutida num outro âmbito. O fato é que às vezes conseguimos perceber uma nuança de humanismo nas novas tecnologias. A última delas é a onda da Web 2.0, que alavanca aquilo que está sendo genericamente chamado de Business 2.0, ou em tupiniquim nativo de Negócios 2.0. Web 2.0 é a Web colaborativa, onde o acesso indiscriminado dos indivíduos e empresas à Internet tem permitido uma troca de informações sem limites, que por sua vez proporciona um número de opções de atendimento de necessidades também sem limites. A web 2.0 é sinônimo de bandas cada vez mais largas, capacidades de armazenamento e processamento cada vez mais absurdas, ou seja tecnologia cada vez mais barata, na verdade baratíssima. Permita-me lhe dar dois exemplos de Negócios 2.0, com suas nuances humanistas. Eu quero um livro sobre “práticas de bruxaria na Inglaterra do século XVII”. Entro no web site da Amazon e, obviamente, descubro que não existe nenhum livro novo disponível sobre esse tema, que por ser muito específico seria muito caro para se manter em estoque. Para minha surpresa, em seguida o sistema da Amazon me pergunta se eu aceitaria comprar um livro usado. Se eu responder afirmativamente, um dos 12.000 sebos no mundo ligados ao sistema da Amazon poderá ter o livro em estoque. Nesse momento, uma pequena livraria do estado de Rhode Island, USA, estará vendendo um livro raro diretamente para mim em São Paulo, Brasil. Isso é Business 2.0 e podemos dizer que é muito legal.Outro exemplo. Eu invento um verbete (por exemplo, “Web Surf”), o defino e coloco na Wikipidia (uma enciclopédia pública, aberta e construída colaborativamente, hoje maior que a Enciclopédia Britânica). Dois minutos depois que eu entrei com o verbete, alguém entra uma alteração sobre ele, e depois alguém entra uma outra alteração e outra, até que, magicamente, aquele verbete passa a ser aceito como a melhor expressão da opinião coletiva. Não é demais!? Pois bem essas coisas já estão acontecendo e mostram o lado humano da exploração das novas tecnologias. E a coisa não para por aí. Os malucos que criam “tudo isso que está por aí” não param de bolar novidades. Vem aí a web 3.0, que é semântica (entende o conteúdo do que eu estou querendo, não apenas o rótulo) e 3D (ou seja, eu posso passear pela Amazon e não apenas acessar seu web site). Vamos imaginar o exemplo que eu dei da compra do livro de bruxaria na web 3.0. Eu faria logon na Amazon e entraria na livraria virtual utilizando meu “avatar” (um personagem fictício, à minha escolha e que me representaria dentro da livraria). O avatar passearia pelas ruas da livraria e pararia em frente a uma secção de livros antigos sobre bruxaria, onde haveria uma tela para eu procurar o título desejado. Ao clicar sobre o tema procurado, surgiria na minha frente um outro avatar, o do livreiro de Rhode Island, USA, que “em pessoa”, me explicaria os conteúdos dos livros disponíveis sobre esse tema. Nesse momento, na verdade, eu estaria conversando diretamente com o livreiro, através de nossos avatares. Que tal? Parece mágica, mas não é. Isso já está acontecendo num “playground” da web 3.0, que é o site Second Life. Experimente e você vai se sentir ainda mais jovem, não importa a idade que tenha.  

Picasso e a nota de um dólar

Recentemente, durante a entrevista de um consultor para a rádio CBN, ouvi uma história muito interessante. Não sei se é verdadeira, mas isso é menos importante diante de seu teor didático. Diz a história que Picasso, já então um pintor consagrado, recebeu a visita de um marchand interessado em promover uma exposição com seus quadros. Convidado a visitar o atelier do artista, o marchand começa a especular sobre preços.Marchand: Sr Picasso qual é seu preço estimado para esta obra?Picasso: Bem, este é um quadro especial, pois nele retrato minha musa. Na verdade não gostaria de vendê-lo, mas, se for o caso, creio que uns USD 5 milhões seria um preço justo.Marchand, com o cenho franzido:Sua musa realmente é muito valiosa. E qual o preço para este outro?Picasso:Este é apenas um esboço, acho que dá para negociar por cerca de USD 1,5 milhão.Marchand, já de cara amarrada:E este?Picasso:USD 3 milhões…Marchand:Sr Picasso, o senhor é inquestionavelmente um artista maravilhoso, mas vê-se logo que não entende de preços de obras de arte. Suas obras nunca alcançarão esses preços…Picasso:Não me refiro ao preço e sim ao valor. O sr tem em sua carteira uma nota de um dólar?Marchand:Claro, aqui está.Picasso:Qual o valor desta nota?Marchand:Obviamente, vale o que está grafado na face: um dólar.Picasso, autografa a nota e arremata:Você está enganado. Pegue essa nota, apresente ao leiloeiro da Christie’s e pergunte a ele quando vale a nota com a minha assinatura…Esta pequena fábula ilustra bem a enorme diferença que existe entre preço e valor. O preço está relacionado a aspectos de custo, concorrência e mercado. Já o valor é pura percepção e esta se relaciona diretamente com as carências do comprador. Por exemplo: quando você pagaria por um copinho de água mineral na praia? E se você estivesse perdido num deserto e subitamente aparecesse um beduíno vendendo o mesmo copinho de água mineral; quanto você pagaria por ele?Hoje vivemos num mundo plano (leiam o espetacular livro do Thomas Friedman a respeito), onde questões de mercado e capacidade são pouco relevantes. A capacidade é levada ao mercado, onde ele estiver, ou o inverso, o mercado vai buscar a capacidade onde ela estiver disponível. Assim, a Embraer vai produzir seus aviões na China e a Índia vende mão de obra de programação de computadores offshore para os americanos.No mundo plano, determinar o valor da capacidade oferecida a um certo mercado é mais importante do que preço e custos. Num mundo plano mais importante do que melhorias incrementais nos produtos é a inovação contínua que interessa, mas não qualquer inovação. Lembram-se do Iridium, o telefone portátil global? Qual o valor reconhecido pelo mercado para o Iridium? Zero!!!A inovação a ser buscada é a inovação de valor, pois esta permite vender a nota de um dólar por dez. Exemplo: cinema com reserva de lugares. Esse simples conforto, pelo mesmo conteúdo oferecido, vale cerca de 20% a mais no preço do ingresso. Além do mais, uma inovação de valor gera novas demandas (por exemplo, o comodista que não ia ao cinema para não enfrentar filas, será um novo cliente potencial).

Nosso amigo Picasso enxergava realmente longe. E nós pobres e meros gestores de negócios, se queremos sobreviver no mundo plano, é bom que comecemos a olhar o mundo pelo ângulo do cliente para entender quais são suas carências latentes e não explícitas. Aí encontraremos o valor escondido que nos diferenciará do concorrente.    

O líder do século XXI

Durante todo o século XX, o modelo gerencial padrão se apoiou no conceito de estrutura hierárquica. Tarefas eram atribuídas e passadas através de uma rede onde cada um tinha papéis específicos, dependendo de sua função e de sua especialidade. Alguns vendiam, outros produziam, compravam, pagavam, recebiam, contabilizavam, entregavam, e assim por diante. O modelo gerencial ideal propunha a especialização contida em compartimentos fechados (departamentos), que logo se tornaram “ilhas de informações e poder”. Os sistemas ERP propuseram a quebra das paredes dos compartimentos, através de sua proposta de integração dos processos de negócios da empresa. Conseguiram fazer isso rapidamente no que diz respeito ao compartilhamento das informações, mas demoraram um pouco mais até quebrar a hierarquia de poder relacionada às funções exercidas.

Como nosso presidente, eu também acho o futebol uma boa analogia (embora a utilize um pouco mais criteriosamente). No futebol de minha infância, o padrão de sucesso era o time do Brasil, composto de laterais (direito e esquerdo), zagueiro central, quarto zagueiro, médio volante, meias (direita e esquerda), centro avante e pontas (direita e esquerda). Esse foi o padrão de beleza até que na Copa de 1974 o time da Holanda quebrou todos os padrões. O chamado “carrossel holandês” quebrou todos os paradigmas e literalmente triturou todos os outros times (inclusive o Brasil), só perdendo a Copa porque futebol não tem lógica mesmo. A partir daí sumiram os especialistas no futebol. Goleiro pode chutar em gol (vide Rogério Ceni), os laterais viram alas (que defendem e atacam) e o meio de campo é composto de um até três volantes (time do Dunga). Na frente existem atacantes, que ora caem para um lado, ora caem para outro. Os atacantes que têm a capacidade de armar jogo (tipo Kaká) são meias apoiadores, que podem virar centro avante a qualquer instante. Deu para entender?

Sintomaticamente, algo muito parecido aconteceu no mundo corporativo, na última década do século XX. Desta vez não foram os holandeses que inovaram e sim os japoneses. Ao criar o conceito de manufatura flexível e células de manufatura, eles copiaram o carrossel do Kruyff dentro das fábricas. Mais adiante, esse modelo polivalente, amplamente copiado por todos, começou a ser praticado também pelos colarinhos brancos. Desta vez, realmente o ERP influenciou, pois ao integrar os processos obrigou os profissionais a entenderem um pouco do que estava “rio acima e rio abaixo”, em relação à sua função. Imediatamente percebeu-se a imensa vantagem de se contar com profissionais polivantes. As famosas re-engenharias de processos, com conseqüente enxugamento das organizações, acabaram por consolidar essa tendência.

No final da revolução das re-engenharias de processo e das implementações de sistemas ERP, constatou-se que um elo tinha sido esquecido: o modelo gerencial. Este continuava totalmente hierárquico, refletindo os padrões do século XX. Sabemos que o século XXI é o século da criatividade. Organizações criativas priorizam as mudanças contínuas, às vezes caóticas, para garantir a manutenção da liderança. Neste ambiente as gerências tradicionais perdem força, mais que isso atrapalham.

As organizações, para sobreviver num mundo onde a inovação é contínua, tiveram que adotar um modelo horizontal, onde todos devem entender um pouco de todos os processos e muito do seu próprio. Qual o papel do novo líder nessas organizações? O líder passa a ser um re-distribuidor de responsabilidades. A todo o momento ele analisa a situação e redistribui tarefas. Ao mesmo tempo, os liderados também assumem, em comum acordo com seus pares, novas tarefas. O gerente eficaz se torna mais que nunca um gerente de projetos, onde cada situação é como um projeto novo que deve ter recursos alocados, prioridades definidas e execução controlada. Terminado um projeto, uma nova organização pode ser estabelecida para enfrentar o próximo desafio. E, como no “carrossel holandês”, todos trocam de posição todo o tempo.

Nesse novo modelo, o talento gerencial mais importante passa a ser a capacidade de análise de situação, visando tomar decisões e re-distribuir tarefas rapidamente. E como fica a liderança em aspectos como motivação e comunicação com as equipes? Fica mais importante do que nunca, pois o tempo disponível para vender idéias é cada vez mais curto.

Se você aí que está lendo este artigo tem dúvidas a respeito, observe um pouco melhor o que já está acontecendo à sua volta. Às vezes o técnico ainda não se deu conta, mas os seus jogadores já trocaram as camisas entre si.

O consumidor oculto

Quem de vocês já foi abordado numa pesquisa de perfil de compra? Se você tem um Golf da VW, a GM gostaria de saber se você o trocaria por um Vectra, e sob quais condições. Esse tipo de pesquisa parte do pressuposto que na segmentação o mercado pode ser dividido em grupos de consumo, segundo determinados padrões. O resultado destas pesquisas facilitará aos setores de marketing e comunicação das empresas estabelecer os canais e as mensagens mais adequados a cada perfil de público selecionado.

Até pouco tempo atrás, a segmentação de mercado era baseada exclusivamente em dados sócio-econômicos, considerando essencialmente a faixa salarial, a posse de bens e a região na qual a pessoa residisse (que por sua vez também é um indicador da posse de bens). A segmentação ainda era cortada por faixa etária, grau de escolaridade, sexo, profissão, etc, já que as mensagens devem ser adequadas a cada categoria de público.

Nos dias de hoje, já não está tão simples categorizar o mercado, dados dois fenômenos que ocorrem na sociedade de consumo mundial: a acessibilidade universal de compra e a consequente personificação de consumo. A redução dramática dos preços, consequência da globalização e do efeito China (e India e Ásia, de uma forma geral), permite que todos tenham acesso a tudo (desde de celular pré-pago para blue collars, até laptops de menos de USD 100 via projeto de Nicholas Negroponte em parceria com os países emergentes). Para melhorar ainda mais o quadro, a farta liquidez global associada a taxas de inflação baixas, se transforma em disponibilidade de financiamento para todas as classes sociais, especialmente C, D e E (vide fenômeno Casas Bahia).

Toda essa acessibilidade tem colocado mais e mais indivíduos dentro dos limites da sociedade de consumo, antes relativamente restritos. Essa acessibilidade é responsável pelo segundo fator essencial na determinação do perfil do novo consumidor: a personificação de consumo. Considere que o acesso à Geladeiras, Máquinas de Lavar, Freezers, TVs de 29 polegadas, DVDs, Aparelhos de Som, Computadores, etc., correspondem não apenas às necessidades, mas aos “sonhos” das populações mais humildes. Uma vez atendidos esses sonhos, os indivíduos passam a focar outros valores, a repensar sua vida e a ver novas possibilidades (já pela tela do computador recém adquirido, pois junto dele vem o acesso à Internet e à informação). Então essas pessoas, repetindo o que já ocorria nas clases A e B, começam a se dedicar à busca de sua individualidade, através do consumo personalizado, exclusivo, se reafirmando a cada objeto comprado, a cada serviço utilizado e, assim, vendo um novo e amplo mundo à frente, especialmente pela tela do computador.

Quais são as consequências do fenômeno da popularização de acesso e personificação aos bens de consumo para os “marketeiros”? Colocar um “tag” num grupo de consumo começa a se tornar uma tarefa complicada, pois nada garante que os indivíduos manterão um padrão de consumo idêntico dentro de um mesmo nível sócio-econômico. Isso faz com que os tradicionais critérios de segmentação de mercado caiam por terra, criando um tremendo problema para aqueles que se dedicam ao marketing analítico, como direcionador de desenvolvimento de produtos e vendas.

Como sempre, detectar um fenômeno já em andamento, por mais complexo que este seja, é a parte mais simples da tarefa. O que o mundo do marketing está se perguntando é: O QUE FAZER QUANDO O PERFIL DO CONSUMIDOR SE TORNA OCULTO? COMO ADIVINHAR O QUE ELE DESEJA E SER MAIS RÁPIDO QUE O CONCORRENTE NO ATENDIMENTO A SEUS ANSEIOS?

As respostas ainda não são claras, mas aparentemente o melhor caminho é “observar o mundo pelo ângulo de seus clientes”, ou seja, procurar pensar como os clientes pensam. Isso tem permitido às agências de marketing promocional crescerem muito, através de um viés imposto às suas campanhas. A agenda explícita das campanhas continua sendo a promoção de um produto, mas o viés escondido é a observação do cliente e a dedução de suas intenções de compra, não expressas. Exemplo: se durante uma campanha de promoção de uma nova marca de água gazeificada e flavorizada observa-se que a maioria adiciona açúcar, a dedução óbvia é que este cliente quer limonada.

Finalmente, a outra linha de ação mais importante é quantificar os nichos de consumo, não pelo perfil do comprador, mas pelo tamanho de mercado. Esse é um trabalho mais estatístico do que de pesquisa de mercado. Basta “olhar pelo retrovisor” e quantificar as tendências de compras. Como qualificar os nichos? Depende do que cada um queira ou possa oferecer. À medida que se qualificam os nichos de consumo, começa a ficar óbvio que os fornecedores têm que se agrupar em parcerias para atender a todos, dentro de um padrão econômico viável. Parece complexo? E é. Bem vindo ao Século XXI.