Vaselina faz mal

Dois executivos estão frente a frente para uma reunião de negócios. O primeiro, potencial comprador, convocou o segundo, potencial fornecedor, para discutirem uma proposta de negócios. O executivo fornecedor procura entender o contexto e as necessidades do executivo comprador e, com base nisso, prepara e entrega uma proposta altamente profissional. Imediatamente após, solicita uma segunda reunião para rever a proposta e prosseguir nas negociações.

Nesse meio tempo, o potencial comprador mudou de idéia, por uma razão qualquer (ficou com o orçamento curto, a necessidade que tinha mudou, ou desapareceu, ou pode até não ter gostado da proposta recebida). O certo seria nesse momento aceitar a reunião com o potencial fornecedor para explicar porque, momentaneamente, circunstancialmente, o tema deixou de ser relevante. Mas não é o que se faz “nos trópicos”. Simplesmente, o comprador começa a fugir do vendedor.

Essa estorinha mostra um choque cultural. O brasileiro acha de mau gosto dizer um não claro e bem explicado. Acha que isso não é de bom tom (sabe aquela piadinha do carioca que diz “a gente se vê”, sendo que nem de longe está levando isso a sério).

A cena que acabamos de descrever, infelizmente, é quase um lugar comum no cenário de negócios brasileiro. Tão comum que quando os e-mails começam a não ser respondidos e as ligações não retornam, o lado vendedor “simplesmente desencana” e interpreta isso como um não. Mesmo assim, digerir não quer dizer gostar, e o executivo comprador “ganhou uma marquinha preta no caderninho” do executivo vendedor. E, de marquinha em marquinha, de repente um bom executivo ganha o rótulo de não confiável, sem se dar conta do porque.

Esse mau hábito do executivo brasileiro (para não dizer de toda a população) acaba prejudicando fortemente os negócios. Dar uma notícia não boa é algo muito desagradável em nosso cultura de “brasileiros boas praças”. Preferimos nos omitir e torcer para que o outro lado entenda, ou como gostamos de dizer “se manque”.

Vamos agora transferir a mesma situação para um país com uma cultura de negócios mais desenvolvida que a nossa. O executivo comprador aceitaria a segunda reunião para dar uma satisfação ao executivo fornecedor. Se o comprador continuar interessado no tema da primeira reunião (apesar da mudança nas circunstâncias), os dois lados se reunirão para, juntos, discutir a mudança de cenário e procurar uma saída que permita manter o negócio em pé. Nesse momento é provável que o executivo vendedor solicite um tempo, para pensar um pouquinho mais sobre o tema. Uma semana depois ele pode voltar com uma contra-proposta que resolva o problema surgido e viabilize o negócio. Os dois lados terão ganho. O potencial comprador ganhará com uma oferta mais aderente às suas necessidades e o vendedor terá concluído mais um negócio com sucesso.

Em teoria, todos concordam que nossa postura “vaselina” faz mal a nós e ao país. A questão é que isso se encontra tão profundamente arraigado em nossa cultura, que compulsivamente continuamos agindo dessa maneira. Será que nós conseguiremos mudar isso apenas com conscientização, ou serão precisos mais cem anos de capitalismo para aprendermos a duras penas?

Eu, na qualidade de otimista incurável, acredito que mudaremos também nisso, como já mudamos em tantas outras coisas, aparentemente simples e difíceis ao mesmo tempo (Você se lembra como a gente voltava de uma viagem ao exterior positivamente bem impressionado com o hábito que os gringos têm de sempre fazer reserva em restaurante? Isso se tornou rotina também por aqui). É preciso começar pelas coisas mais fáceis, em casa, dizendo não para o refrigerante fora de hora, não para as férias mais caras que nosso orçamento doméstico possa suportar, não para a saída no sábado à noite com os amigos, e outras pequenas coisas que não queremos, ou não podemos, mas que não sabemos como abordar. O passo seguinte é também dizer não na empresa para a reunião que não cabe na nossa agenda (ao invés de simplesmente “dar o cano”), para o funcionário que exige aumento de salários fora de hora, para o chefe que nos pressiona pela entrega de algo impossível dentro do cronograma, e assim por diante. O passo seguinte será, naturalmente, dizer um não profissional também fora do nosso lar e de nossa empresa. Em outras palavras, se gostamos de vaselina, vamos utilizá-la para suavizar nossos “não’s”, mas nunca para escorregar. Experimente e você verá que pode dar certo e, o que é melhor, você pode até gostar de sua nova atitude.

Sobrevivendo no mundo plano

O brilhante jornalista Thomas Friedman, do NYT, mexeu em conceitos quando propos que o mundo no Século XXI é plano, sendo as fronteriras apenas um conceito imaginário. Mercados, informações, tecnologia e insumos estão sempre disponíveis em algum lugar. Quem tiver a informação e conseguir, através da tecnologia, buscar os insumos onde estiverem, conquistará o mercado (onde quer que este esteja).

A contra-argumentação óbvia é: para se descobrir e se desenvolver novos mercados é preciso de tempo e dinheiro. Na verdade, o elemento chave é a informação, até bem pouco restrita realmente àqueles que detinham poder e dinheiro. Hoje, a informação se democratizou, se espalhou, se tornou acessível aos mais recônditos rincões da Terra e suas populações, sejam estas ricas ou pobres, desenvolvidas ou sub-desenvolvidas, e até mesmo a países não democráticos. Mesmo na China, em Cuba ou no Vietnã, os governos ditatoriais têm dificuldades para escamotear informações, oferecidas livremente via Internet a seus cidadãos.

Quem acessa uma informação e primeiro tem o insight atrai o dinheiro (hoje apenas mais um insumo, num mundo de extrema liquidez e busca de aplicações). A principal informação a ser descoberta é: quais são as necessidades não explicitas, dos mercados potenciais (já que os mercados concretos geralmente já têm donos e estes são fortes, poderosos e perigosos)? Melhor que enfrentar a Rede Globo, a Boeing, ou a SAP, é descobrir nichos não atendidos e atendê-los sob medida. Esse é um outro fenômeno, objeto de livros, conferências e artigos, popularmente conhecido como “a cauda longa da demanda”.

Toda curva de demanda tem uma “cabeça”, onde se situam os maiores mercados, os grandes clientes, as maiores demandas e onde, obviamente, já se encontram também os predadores mais perigosos. Enfrentar a Globo na novela das oito, a Boeing nos aviões comerciais do tipo wide body, ou a SAP no fornecimento software ERP para gestão de grandes corporações, nos parece um suicídio (e isso está bem próximo da verdade). Até que a TV a cabo descobriu que tem gente que prefere assistir mesa redonda de futebol no horário da novela; ou até que a Embraer descobriu que nem todas as companhias aéreas precisam de Jumbos; ou até que a Microsiga descobriu que muitos querem um ERP de pequeno porte para atender apenas à sua área administrativa e financeira.

A cauda longa da curva de demanda só valerá a pena se a empresa aceitar atender a apenas um nicho (ou seja, aceitar atender a uma pequena demanda), ou se puder atender a vários nichos (ou seja, se tiver poder econômico, ou criatividade, para atender a diversas necessidades distintas ao mesmo tempo). Um bom exemplo de atendimento às necessidades de nicho é o da Amazon. Hoje, uma parte significativa da demanda atendida pela Amazon é originária da venda de livros usados. Na verdade, a Amazon não vende livros usados diretamente. A Amazon está conectada a cerca de 12.000 “sebos”, de costa a costa dos EUA, e sempre que uma demanda por um livro novo não puder ser atendida, ela consulta os estoques de seus parceiros. Se o livro for encontrado ele é oferecido ao cliente e se a venda for feita quem faz a entrega (sem que o cliente saiba) pode ser um “sebo” de San Francisco atendendo a alguém em NY. A Amazon tornou-se nesse caso apenas um intermediário. Seu valor agregado foi descobrir o livro em alguma livraria do território americano.

O handcap a ser utilizado no atendimento a mercados de nicho é a criatividade, no lugar da tecnologia e valor econômico. Esse handcap é oferecido pelo acesso simples e barato aos mercados (via Internet). A Internet transforma todos em potenciais provedores e aproxima estes dos consumidores. Alguns exemplos ilustrativos:

· Um blog pode concorrer com um jornal;

· Um podcast pode concorrer com uma emissora de rádio;

· Um software desenvolvido colaborativamente, em ambiente aberto, pode concorrer com um software proprietário;

· Um serviço oferecido por um programador free lancer na India pode concorrer com a IBM;

· Um contador trabalhando em casa em Porto Alegre pode fazer a declaração de imposto de renda de um contribuinte de São Paulo;

· Um carro não disponível em São Paulo pode ser oferecido por uma pequena revenda de Rio Claro;

· E assim, sucessivamente.

Se é assim, então porque tantos estão tendo tantas dificuldades em sobreviver no chamado “mundo plano”? Bem, antes de mais nada, é preciso não utilizar impunemente a palavra TANTOS. Tantos no Brasil é muito mais que na China, na India, no Chile, ou até no Vietnã. Nossas dificuldades estão muito mais relacionadas aos entraves burocráticos de um estado atrasado, guloso e lento, do que ao acesso à informação e aos mercados. De que adianta a criatividade e a sacada de um provedor de nicho se no final do dia ele tiver que pagar os mesmos impostos e se sujeitar à mesma burocracia dos grandes provedores? Eu pergunto: será que seria possível montar no Brasil uma estrutura tão ágil como a da Amazon para exportar livros e CD´s, sem tropeçar na cascata de impostos e na burocracia que travam a exportação leve (de pequeno porte)? Acho que não.

Ou seja, nós brasileiros, reféns de um estado anacrônico e eivado de velhas ideologias, temos as mesmas oportunidades que um chinês, ou um indiano, só não temos a liberdade para aproveitá-las. Até quando? Até que o país se torne inviável num perfil de Século XIX, ou até que todos os cidadãos enxerguem o problema e democraticamente exijam uma solução. Lamentavelmente, esse não me parece um objetivo razoável para esta encarnação, pelo menos para a mim que já passei da metade do caminho.

Saindo de uma fria quentíssima

Eu tive um chefe que quando me chamava em sua sala, oferecia um cafezinho e perguntava pelo meu time de coração, era batata: eu estava prestes a entrar numa belíssima fria. O danado era cativante e sempre conseguia me convencer que a fria ia valer a pena. Ele tinha uma frase que eu me lembro até hoje: “Augusto, prepare-se: eu tenho uma fria quentíssima para lhe oferecer”. No começo eu achava que o cara era louco. Mais adiante passei a achar que era um gênio. Ele acabou me convencendo que a gente só progride na vida se aprender a entrar nas frias de bom humor e sair delas mais sábio. Nós só aprendemos entrando em frias, principalmente quando descobrimos como sair delas com um incremento em nosso conhecimento e experiência.

Essa sabedoria de meu chefe, que eu aprendi a aplicar no mundo corporativo, se mostrou extremamente útil para me ajudar também na vida pessoal, para lidar com situações difíceis, inesperadas, surpreendentes, ou seja, típicas frias. Exemplos de frias quentíssimas: você foi demitido de surpresa, ou foi promovido e não se sente preparado para o desafio, ganhou na mega-sena sozinho (isso é uma fria?), tem que preparar uma apresentação sobre um tema difícil, tem que defender um orçamento agressivo junto ao conselho da empresa, quer comprar uma casa nova e não tem dinheiro, etc. Será que todas essas situações são de fato frias? Definamos uma fria. Fria é uma situação que nos tira da zona de conforto, que requer reações rápidas, que pode oferecer perigo se a nossa resposta mental for inadequada. Nesse sentido até ganhar sozinho na mega-sena pode ser uma fria (pense no problema de lidar com o dinheiro, nos interesseiros que vão surgir, no risco para sua segurança pessoal, etc).

Trazendo o tema para o mundo corporativo, como as pessoas respondem a convites para entrar numa fria quentíssima? Eu descobri, ao longo de minha longa vivência executiva, que as pessoas costumam reagir de três formas diferentes, quando submetidas a uma situação estressante:

·         Fingem que não é com eles e torcem para que a situação se resolva sozinha. Por acaso isso lembra a vocês o comportamento de alguma figura pública importante?

·         Saem dando tiro para tudo quanto é lado, sem parar para pensar antes, esperando que alguma das iniciativas possa dar certo (por mera sorte).

·         “Dão uma de engenheiro” e saem construindo mega planos, sem nenhuma base racional, sem ouvir ninguém, tudo muito a toque de caixa.

É evidente que todas as três táticas, bem brasileiras, costumam não dar muito certo. O que fazer então para sair bem de uma fria quentíssima? Eu proponho a tática da “travessia da linha do trem”: pare, olhe e escute antes de agir. Pare e reflita (reflita sem emoção, como se estivesse acontecendo com outra pessoa) profundamente sobre a situação a ser enfrentada e suas implicações. Olhe à sua volta e procure identificar as alternativas disponíveis. Escute outras pessoas que possam contribuir e valide suas alternativas. Finalmente, “atravesse a linha”, ou seja, escolha a melhor alternativa, construa um plano de execução (mesmo que simples e dentro de sua cabeça) e passe a executá-lo com determinação. Procure executar seu plano em time (sempre existe um time para apoiar na execução de qualquer ação, por mais simples que seja).

A opção quatro parece uma panacéia e é. Ajuda até a resolver o que fazer com o domingo, ao sair da cama. Se usarmos as táticas de um a três, muito provavelmente: viraremos para o lado e continuaremos a dormir enquanto o sol brilha lá fora, ou sairemos correndo de casa para assistir ao filme errado, ou ainda acabaremos assistindo ao Faustão e ao Fantástico enquanto dizemos que os domingos são horríveis.

 

Resistência e resiliência

Em meu último artigo eu falei sobre as empresas dinâmicas, geradas no ventre do mundo dinâmico do século XXI. Para quem não leu, o artigo focava a resistência enorme que todos nós, seres humanos, temos às mudanças. Aquele artigo terminou “no meio”, ou seja, por falta de espaço não pudemos contrapropor algo à atitude resistente, natural dos seres humanos. Por essa razão decidi por escrever uma “continuação” daquele artigo, sabendo de antemão que meu editor pode ser resistente a essa idéia.

Resistência e resiliência são duas palavrinhas muito parecidas. Se elas são parecidas na fonética, são completamente distintas em seu significado. Resistência é sinônimo de conservadorismo. Conservadorismo é sinônimo de coisa antiga, de século passado, ou até de dois séculos passados. O mundo lento da rainha Victoria podia se dar ao luxo de ser resistente a mudanças. O mesmo não se dá com o mundo sem folêgo dos tempos do Bill Gates e do Osama Bin Laden. Nós vivemos o século da resiliência. Além da sonoridade, trata-se de uma palavrinha simpática e talvez a palavra mais moderna do léxico. Resiliência é sinônimo de humildade. Ser resiliente é se confessar ignorante; é aceitar que as mudanças são inevitáveis e necessárias, mesmo que a gente inicialmente não as entenda e tenha mêdo delas.

Se consultarmos o dicionário, eis uma definição léxica do termo resiliência: “resiliência é a quantidade de energia que pode ser absorvida por um material, até o limite de sua elasticidade, sem que ele seja deformado”. Trocando em miúdos, ser resiliente significa absorver impactos sem se deformar. Ou, melhor que isso, essa sim seria a definição perfeita: ser resiliente é absorver impactos, aceitando uma deformação temporária, para logo após retornar à forma original.

Trazendo as definições para o âmbito dos materiais, o material mais resistente é geralmente o de maior dureza. Materiais duros quebram. Materiais resilientes vergam, mas não quebram. O ferro é resistente, mas o aço é resiliente. Porisso as espadas são feitas de aço e não de ferro. Levando o conceito para o âmbito das nações, podemos dizer que os governos totalitários são resistentes (às mudanças), por serem dogmáticos. Comunistas, ou fascistas são igualmente resistentes. Governos democráticos são resilientes, pois absorvem o impacto da rejeição pública de idéias e aceitam as mudanças em prol do benefício da maioria.

No âmbito das empresas, as resistentes tendem a ser pouco competitivas. Já as empresas globais, aquelas que atuam como parte de uma grande cadeia integrada de suprimentos, são extremamente resilientes. A Dell exige que seus fornecedores tenham centros de distribuição próximos de suas fábricas, supridos para atender às variações de demanda com prazos de entrega de, no máximo, duas horas (!?). Será que esses fornecedores globais, chineses, taiwaneses, indianos, etc, podem se dar ao luxo de serem resistentes?

Finalmente, no âmbito das pessoas, que colaboram dentro das empresas resilientes com seu trabalho, só resta uma alternativa: serem resilientes também. Será que então ser resiliente significa “engulir sapos, sem chiar”? Não é nada disso. Ser resiliente significa não resistir ao impacto das mudanças propostas, absorvendo temporariamente ao impacto, até que possamos responder pro-ativamente com uma atitude positiva. Para não ficar apenas na teoria vamos exemplificar. Meu chefe me chama logo pela manhã com uma proposição difícil de engolir: Sr. Fulano por favor saia de sua sala, que está me custando muito caro e sente-se no meio do salão, junto com seus funcionários. Atitude resistente: não aceito e sou demitido, ou até pior que isso, tenho que engulir “goela abaixo”. Atitude resiliente: me mudo imediatamente e procuro observar as vantagens e desvantagens da mudança. Depois de uma semana uma de duas possibilidades pode acontecer:

1.       Descubro que minha produtividade aumentou muito pela integração continua com a rotina de meus funcionários, compensando amplamente o desconforto num salão aberto e ruidoso. Ou…

2.       Descubro que estou utilizando a sala de reuniões todos os dias, pois a maioria dos assuntos que me trazem são confidenciais e não podem ser discutidos a portas abertas. Está saindo mais caro bloquear a sala de reunião do andar o dia todo, do que ter minha própria sala. Volto ao chefe, exponho a situação e ele se convence em me dar uma sala um pouco maior que a antiga, já com uma mesinha de reunião no canto.

 

Em qualquer das duas hipóteses o resiliente saiu ganhando, já o resistente… Esse exemplo banal reflete bem os possíveis impactos de atitudes resistentes versus resilientes nos dias de hoje. Vamos agora levar o cenário para algo um pouco mais complexo como, por exemplo, a implementação de um novo sistema de gestão de negócios, imposto top down pela nossa matriz nos Estados Unidos. Se eu for resistente, na melhor das hipóteses, vou ter que aceitar o sistema e ainda sair dessa com fama de antiquado. Por outro lado, se eu me adiantar e oferecer meu departamento para participar do time de pioneiros que vai testar o sistema e multiplicar o conhecimento para meus colegas, é provável que saia dessa promovido. É isso. Resistir implica em perdas, aderir de forma raciocinada e positiva pode resultar em ganhos, ou, no mínimo, em não ter perdas. Logo, a decisão é simples: não resista, mas auxilie com seu conhecimento e apoio para melhorar as chances de sucesso das mudanças propostas.

 

Negócios 2.0

Quando meu pai se irritava com alguma modernidade que ele não podia entender e muito menos aceitar, soltava sempre a expressão “ehe, ehe, mundão véio de guerra!!!” Queria dizer com isso que esse mundão poderia ir um pouco mais devagar, para nos dar uma chance de acompanhar. Imagino se meu pai estivesse vivo hoje, em tempos de iPod, X-Box, Smart Phones, Wi Fi, GPS, e outras geringonças que não para de ser gestadas nos ventres dos provedores de tecnologia…

A questão que se coloca é: até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias? Bem, essa é uma questão complexa, filosófica e para ser discutida num outro âmbito. O fato é que às vezes conseguimos perceber uma nuança de humanismo nas novas tecnologias. A última delas é a onda da Web 2.0, que alavanca aquilo que está sendo genericamente chamado de Business 2.0, ou em tupiniquim nativo de Negócios 2.0. Web 2.0 é a Web colaborativa, onde o acesso indiscriminado dos indivíduos e empresas à Internet tem permitido uma troca de informações sem limites, que por sua vez proporciona um número de opções de atendimento de necessidades também sem limites. A web 2.0 é sinônimo de bandas cada vez mais largas, capacidades de armazenamento e processamento cada vez mais absurdas, ou seja tecnologia cada vez mais barata, na verdade baratíssima.

Permita-me lhe dar dois exemplos de Negócios 2.0, com suas nuances humanistas. Eu quero um livro sobre “práticas de bruxaria na Inglaterra do século XVII”. Entro no web site da Amazon e, obviamente, descubro que não existe nenhum livro novo disponível sobre esse tema, que por ser muito específico seria muito caro para se manter em estoque. Para minha surpresa, em seguida o sistema da Amazon me pergunta se eu aceitaria comprar um livro usado. Se eu responder afirmativamente, um dos 12.000 sebos no mundo ligados ao sistema da Amazon poderá ter o livro em estoque. Nesse momento, uma pequena livraria do estado de Rhode Island, USA, estará vendendo um livro raro diretamente para mim em São Paulo, Brasil. Isso é Business 2.0 e podemos dizer que é muito legal.

Outro exemplo. Eu invento um verbete (por exemplo, “Web Surf”), o defino e coloco na Wikipidia (uma enciclopédia pública, aberta e construída colaborativamente, hoje maior que a Enciclopédia Britânica). Dois minutos depois que eu entrei com o verbete, alguém entra uma alteração sobre ele, e depois alguém entra uma outra alteração e outra, até que, magicamente, aquele verbete passa a ser aceito como a melhor expressão da opinião coletiva. Não é demais!?

Pois bem essas coisas já estão acontecendo e mostram o lado humano da exploração das novas tecnologias. E a coisa não para por aí. Os malucos que criam “tudo isso que está por aí” não param de bolar novidades. Vem aí a web 3.0, que é semântica (entende o conteúdo do que eu estou querendo, não apenas o rótulo) e 3D (ou seja, eu posso passear pela Amazon e não apenas acessar seu web site). Vamos imaginar o exemplo que eu dei da compra do livro de bruxaria na web 3.0. Eu faria logon na Amazon e entraria na livraria virtual utilizando meu “avatar” (um personagem fictício, à minha escolha e que me representaria dentro da livraria). O avatar passearia pelas ruas da livraria e pararia em frente a uma secção de livros antigos sobre bruxaria, onde haveria uma tela para eu procurar o título desejado. Ao clicar sobre o tema procurado, surgiria na minha frente um outro avatar, o do livreiro de Rhode Island, USA, que “em pessoa”, me explicaria os conteúdos dos livros disponíveis sobre esse tema. Nesse momento, na verdade, eu estaria conversando diretamente com o livreiro, através de nossos avatares. Que tal? Parece mágica, mas não é. Isso já está acontecendo num “playground” da web 3.0, que é o site Second Life. Experimente e você vai se sentir ainda mais jovem, não importa a idade que tenha.

Picasso e a nota de um dólar

Recentemente, durante a entrevista de um consultor para a rádio CBN, ouvi uma história muito interessante. Não sei se é verdadeira, mas isso é menos importante diante de seu teor didático. Diz a história que Picasso, já então um pintor consagrado, recebeu a visita de um marchand interessado em promover uma exposição com seus quadros. Convidado a visitar o atelier do artista, o marchand começa a especular sobre preços.

Marchand:

Sr Picasso qual é seu preço estimado para esta obra?

Picasso:

Bem, este é um quadro especial, pois nele retrato minha musa. Na verdade não gostaria de vendê-lo, mas, se for o caso, creio que uns USD 5 milhões seria um preço justo.

Marchand, com o cenho franzido:

Sua musa realmente é muito valiosa. E qual o preço para este outro?

Picasso:

Este é apenas um esboço, acho que dá para negociar por cerca de USD 1,5 milhão.

Marchand, já de cara amarrada:

E este?

Picasso:

USD 3 milhões…

Marchand:

Sr Picasso, o senhor é inquestionavelmente um artista maravilhoso, mas vê-se logo que não entende de preços de obras de arte. Suas obras nunca alcançarão esses preços…

Picasso:

Não me refiro ao preço e sim ao valor. O sr tem em sua carteira uma nota de um dólar?

Marchand:

Claro, aqui está.

Picasso:

Qual o valor desta nota?

Marchand:

Obviamente, vale o que está grafado na face: um dólar.

Picasso, autografa a nota e arremata:

Você está enganado. Pegue essa nota, apresente ao leiloeiro da Christie’s e pergunte a ele quando vale a nota com a minha assinatura…

Esta pequena fábula ilustra bem a enorme diferença que existe entre preço e valor. O preço está relacionado a aspectos de custo, concorrência e mercado. Já o valor é pura percepção e esta se relaciona diretamente com as carências do comprador. Por exemplo: quando você pagaria por um copinho de água mineral na praia? E se você estivesse perdido num deserto e subitamente aparecesse um beduíno vendendo o mesmo copinho de água mineral; quanto você pagaria por ele? 

Hoje vivemos num mundo plano (leiam o espetacular livro do Thomas Friedman a respeito), onde questões de mercado e capacidade são pouco relevantes. A capacidade é levada ao mercado, onde ele estiver, ou o inverso, o mercado vai buscar a capacidade onde ela estiver disponível. Assim, a Embraer vai produzir seus aviões na China e a Índia vende mão de obra de programação de computadores offshore para os americanos.

No mundo plano, determinar o valor da capacidade oferecida a um certo mercado é mais importante do que preço e custos. Num mundo plano mais importante do que melhorias incrementais nos produtos é a inovação contínua que interessa, mas não qualquer inovação. Lembram-se do Iridium, o telefone portátil global? Qual o valor reconhecido pelo mercado para o Iridium? Zero!!!

A inovação a ser buscada é a inovação de valor, pois esta permite vender a nota de um dólar por dez. Exemplo: cinema com reserva de lugares. Esse simples conforto, pelo mesmo conteúdo oferecido, vale cerca de 20% a mais no preço do ingresso. Além do mais, uma inovação de valor gera novas demandas (por exemplo, o comodista que não ia ao cinema para não enfrentar filas, será um novo cliente potencial).

Nosso amigo Picasso enxergava realmente longe. E nós pobres e meros gestores de negócios, se queremos sobreviver no mundo plano, é bom que comecemos a olhar o mundo pelo ângulo do cliente para entender quais são suas carências latentes e não explicitas. Aí encontraremos o valor escondido que nos diferenciará do concorrente.      

O porão e o convés

Num magnífico navio de cruzeiro, que singra azuis oceanos tropicais, os passageiros do convés não têm a menor noção do que se passa nos porões. Na verdade, entretidos em seus folguedos, eles nem têm interesse. Mas, é abaixo do piso do convés que o navio é efetivamente conduzido. Lá estão o motor, as máquinas de ar condicionado, as bombas, o combustível, os alimentos, bem como todos os marinheiros que trabalham para manter o navio funcionando e navegando no rumo certo.

O capitão, ex-marinheiro, barbudo como bem cabe aos velhos lobos do mar, um perfil que de longe lembra um sapo, subiu dos porões ao convés graças à sua esperteza e à capacidade de agradar aos passageiros. Simpático, cativante e bonachão, com um dedo a menos em uma das mãos, resultado de um incidente movendo cargas no porão, muitos hão de supô-lo nascido no convés, tal a facilidade com que se move junto aos passageiros. Outrora, um trabalhador esforçado carregando sacos de sessenta quilos às costas para sustentar seus pimpolhos, hoje o capitão está mais acomodado. Quando recém promovido bem que tentou se dedicar à árdua tarefa de dirigir o navio. Logo, porém, se deu conta que não só não estava preparado para o posto, como também não se sentia muito disposto para as complexas tarefas de comandante. Pouco a pouco o imediato e os oficiais mais próximos se encarregaram de dirigir e gerenciar o navio. Ciosos, às vezes ainda tentam informar ao capitão do que se passa em seu navio, mas logo percebem em seu desinteresse o sinal para tomarem conta de tudo, inclusive da criação de benesses para si mesmos e para os mais próximos. No convés, a vida é boa. Sol, piscina, comes e bebes, muita música, a vida corre mansa, como se o navio comandasse o oceano e não o inverso. Pouco a pouco o comandante se deixa levar pela boa vida e acaba se tornando mais um passageiro, curtindo a boa mesa e as diversões ligeiras.

No porão, muitos metros abaixo, a vida é dura. Puxando cargas pesadas de sol a sol, um sol que não chegam a ver, os marinheiros não têm tempo sequer para o mau humor.  Sabedores de que toda a responsabilidade por manter o navio funcionando e navegando lhes cabe, e dependendo de sua ração diária para sobreviver, abaixam a cabeça e trabalham. O capitão, ciente de sua dependência dos porões, numa rara atitude (esperta) de comando, determina que se distribuam quotas extras de ração, sem custo, para manter os marinheiros entretidos e fiéis. Nos porões a falta de comando não é percebida. O capitão continua sendo visto como “um dos nossos”, é muito estimado, mas, de certa maneira, ignorado. Cada um faz o que bem entende. Alguns começam invadir os camarotes inferiores desocupados, como se esse direito lhes coubesse. Como o capitão não reage, a turba se sente encorajada. Furtos e pequenas violências tomam conta do porão e logo os marinheiros se sentem à vontade para fazer incursões ao convés e se apropriarem dos bens dos passageiros incautos.

De repente, no horizonte distante, surge a sombra de um iceberg. Será possível, um iceberg em mares tropicais? Os oficiais procuram chamar a atenção do comandante, que sorri com um copo de caipirinha nas mãos, e pede que não o incomodem, pois no momento está planejando a evolução de sua bela carreira na marinha mercante. Logo os passageiros do convés se dão conta que o navio vai colidir com o iceberg e afundar. Tentam chamar a atenção do comandante, sem sucesso. Eles sabem que sua única chance de sobrevivência está nas mãos dos marinheiros do porão, que de fato controlam o navio. Estes, em sua plácida ignorância simplesmente desprezam o perigo que se aproxima.

Enquanto o navio está prestes a abalroar o iceberg, o capitão é informado por rádio que, graças a seus “bons serviços”, continuará no comando do navio por mais quatro anos. No momento em que o capitão e seus oficiais abrem a primeira champanhe para comemorar sua evolução de carreira, o navio colide com o iceberg. Um SOS desesperado é enviado para os navios próximos, que cientes da irracionalidade à bordo da nave tropical, preferem se manter distantes. No convés, em desespero, os passageiros percebem que vão afundar, enquanto no porão, em sua santa ingenuidade, os marinheiros ainda comemoram a continuidade de seu benevolente comandante.

Alguém aí já ouviu uma história parecida? Qualquer semelhança é mera coincidência. Se você pudesse mudar a história para um final mais feliz o que faria? Eu abriria as portas que ligam os porões ao convés e mostraria a sombra do iceberg aos marinheiros. Mas, isso teria que ser feito muito antes que os contornos do iceberg se tornassem visíveis. Talvez ainda haja tempo. A questão é: quem se dispõe a abrir as portas e tirar os marinheiros de sua negligente inocência ?

O consumidor oculto

Quem de vocês já foi abordado numa pesquisa de perfil de compra? Se você tem um Golf da VW, a GM gostaria de saber se você o trocaria por um Vectra, e sob quais condições. Esse tipo de pesquisa parte do pressuposto que na segmentação o mercado pode ser dividido em grupos de consumo, segundo determinados padrões. O resultado destas pesquisas facilitará aos setores de marketing e comunicação das empresas estabelecer os canais e as mensagens mais adequados a cada perfil de público selecionado.

Até pouco tempo atrás, a segmentação de mercado era baseada exclusivamente em dados sócio-econômicos, considerando essencialmente a faixa salarial, a posse de bens e a região na qual a pessoa residisse (que por sua vez também é um indicador da posse de bens). A segmentação ainda era cortada por faixa etária, grau de escolaridade, sexo, profissão, etc, já que as mensagens devem ser adequadas a cada categoria de público.

Nos dias de hoje, já não está tão simples categorizar o mercado, dados dois fenômenos que ocorrem na sociedade de consumo mundial: a acessibilidade universal de compra e a consequente personificação de consumo. A redução dramática dos preços, consequência da globalização e do efeito China (e India e Ásia, de uma forma geral), permite que todos tenham acesso a tudo (desde de celular pré-pago para blue collars, até laptops de menos de USD 100 via projeto de Nicholas Negroponte em parceria com os países emergentes). Para melhorar ainda mais o quadro, a farta liquidez global associada a taxas de inflação baixas, se transforma em disponibilidade de financiamento para todas as classes sociais, especialmente C, D e E (vide fenômeno Casas Bahia).

Toda essa acessibilidade tem colocado mais e mais indivíduos dentro dos limites da sociedade de consumo, antes relativamente restritos. Essa acessibilidade é responsável pelo segundo fator essencial na determinação do perfil do novo consumidor: a personificação de consumo. Considere que o acesso à Geladeiras, Máquinas de Lavar, Freezers, TVs de 29 polegadas, DVDs, Aparelhos de Som, Computadores, etc., correspondem não apenas às necessidades, mas aos “sonhos” das populações mais humildes. Uma vez atendidos esses sonhos, os indivíduos passam a focar outros valores, a repensar sua vida e a ver novas possibilidades (já pela tela do computador recém adquirido, pois junto dele vem o acesso à Internet e à informação). Então essas pessoas, repetindo o que já ocorria nas clases A e B, começam a se dedicar à busca de sua individualidade, através do consumo personalizado, exclusivo, se reafirmando a cada objeto comprado, a cada serviço utilizado e, assim, vendo um novo e amplo mundo à frente, especialmente pela tela do computador.

Quais são as consequências do fenômeno da popularização de acesso e personificação aos bens de consumo para os “marketeiros”? Colocar um “tag” num grupo de consumo começa a se tornar uma tarefa complicada, pois nada garante que os indivíduos manterão um padrão de consumo idêntico dentro de um mesmo nível sócio-econômico. Isso faz com que os tradicionais critérios de segmentação de mercado caiam por terra, criando um tremendo problema para aqueles que se dedicam ao marketing analítico, como direcionador de desenvolvimento de produtos e vendas.  

Como sempre, detectar um fenômeno já em andamento, por mais complexo que este seja, é a parte mais simples da tarefa. O que o mundo do marketing está se perguntando é: O QUE FAZER QUANDO O PERFIL DO CONSUMIDOR SE TORNA OCULTO? COMO ADIVINHAR O QUE ELE DESEJA E SER MAIS RÁPIDO QUE O CONCORRENTE NO ATENDIMENTO A SEUS ANSEIOS?

As respostas ainda não são claras, mas aparentemente o melhor caminho é “observar o mundo pelo ângulo de seus clientes”, ou seja, procurar pensar como os clientes pensam. Isso tem permitido às agências de marketing promocional crescerem muito, através de um viés imposto às suas campanhas. A agenda explícita das campanhas continua sendo a promoção de um produto, mas o viés escondido é a observação do cliente e a dedução de suas intenções de compra, não expressas. Exemplo: se durante uma campanha de promoção de uma nova marca de água gazeificada e flavorizada observa-se que a maioria adiciona açucar, a dedução óbvia é que este cliente quer limonada.  

Finalmente, a outra linha de ação mais importante é quantificar os nichos de consumo, não pelo perfil do comprador, mas pelo tamanho de mercado. Esse é um trabalho mais estatístico do que de pesquisa de mercado. Basta “olhar pelo retrovisor” e quantificar as tendências de compras. Como qualificar os nichos? Depende do que cada um queira, ou possa, oferecer. À medida que se qualificam os nichos de consumo, começa a ficar óbvio que os fornecedores têm que se agrupar em parcerias para atender a todos, dentro de um padrão economico viável. Parece complexo? E é. Vem vindo ao Século XXI.

 

Inovar ou Morrer!

Eu vou começar com uma provocação: os líderes odeiam a inovação! Trata-se de um paradoxo, já que os líderes dependem da inovação para continuar líderes, mas nem por isso menos verdadeiro. Vou citar duas situações que comprovam o paradoxo da liderança. Você já ouviu a frase “em time que está ganhando não se mexe”? Por mais que essa frase possa ser verdadeira para o futebol, raramente ela se aplica aos negócios. Apesar disso, todo executivo chefe de uma empresa bem sucedida tende a repeti-la como se estivesse proclamando uma verdade bíblica. O que acontece quando um automóvel cai nas graças do consumidor? A tendência é que a montadora postergue ao máximo o momento da re-estilização e, até mesmo, da introdução de novos conceitos tecnológicos, tudo isso numa vã tentativa de perpetuar a liderança. Pergunta-se: essa reação espontânea de conservadorismo está errada? Resposta: sim e não.

Na verdade, o líder precisa preservar a vantagem conquistada, sem se imobilizar. Existem distintos níveis de inovação, com distintos níveis de risco. A inovação básica propõe apenas mudanças cosméticas. No caso do carro, seria, por exemplo, introduzir uma re-estilização na grade dianteira, ou nos faróis; o produto continua basicamente mesmo. Com um pouco mais de coragem, pode-se pensar numa inovação relativa, que no exemplo do carro seria lançar um novo modelo (uma van) utilizando a plataforma vencedora. Aqui temos um pouco mais de risco, mas também um pouco mais de chance de ganhar mercado. A inovação, de fato, é a inovação conceitual, isto é, aquela que muda os padrões atuais. No caso do carro isto implicaria no lançamento de um modelo inteiramente novo. Muito risco, mas também muito benefício potencial. Entre estes três níveis de inovação, onde se posicionar para manter a liderança, sem se cristalizar?

A resposta não é simples, daí a razão do conservadorismo dos líderes. A inovação, ao contrário que muitas vezes se imagina, deve ser orientada pelo mercado, e não pela empresa. Os indicadores de carências do mercado estão sempre à vista, embora nem sempre óbvios. Voltando ao exemplo do carro, suponhamos que o modelo líder seja um sucesso absoluto de vendas. Se você perguntar o que o usuário gosta no carro, as respostas serão absolutamente inúteis. A questão é: o que mais poderia ser feito para tornar o sucesso ainda mais retumbante? Um bom e recente exemplo é o dos carros bi-combustível, ou flex. O líder de mercado em carros populares (sem mencionar nomes) demorou muito a ceder a essa tendência de mercado. Se o líder tivesse simplesmente perguntado o que poderia melhorar em seu produto a resposta teria sido simples e direta: queremos a flexibilidade do bi-combustível. Por quê a resistência do líder? Várias razões. O Pro-Alcool no passado passou um verdadeiro calote no mercado e nas montadoras, tornando o álcool um estigma. A primeira geração de carros puramente a álcool não era nada excepcional, além do que o custo do álcool flutua todo o tempo com as safras. Os sensores de combustível para o carro flex também encarecem um pouco o produto.

Resumindo: a inércia expõe os líderes ao risco de ver seu principal concorrente inovar na sua frente (até porque o número dois, ou número três, não tem nada a perder), tomando-lhe a liderança às vezes num piscar de olhos. A recomendação para os líderes, que sonham em prolongar sua posição de vantagem, é desenvolver uma atitude de inovação. Atitude de inovação é sempre pensar de forma inovadora e implementar de forma conservadora. No caso do carro, lançar uma versão flex, sem matar a versão mono-combustível parece ser a atitude mais adequada.

Coragem para inovar, como teve a Dell ao decidir vender PC´s para o mercado corporativo via web, ou o McDonald´s vendendo salada e pratos lights num mundo cada vez mais preocupado com a saúde, ou as montadoras brasileiras no exemplo acima dos carros Flex, é que mantém os líderes no topo. Se nada disso o convence, lembre-se que quando você não se mexe, nem mesmo respira com medo de perder o lugar, alguém pode estar se afastando para descobrir um lugar melhor que o seu. Quando você não se arrisca, o mundo arrisca por você e esse é o maior de todos os riscos, pois está fora de seu controle.

Fundamentalismo e negócios

Se eu perguntasse a vocês sobre as características mais marcantes do século XXI a resposta provavelmente seria: tecnologia de ponta e comunicação de massa, ambas surfando a onda da Internet. Embora a resposta não esteja de todo errada, pois de fato a tecnologia fácil e barata e a comunicação de massa estão literalmente “achatando” o planeta, eu prefiro dizer que a característica mais marcante deste século é o fundamentalismo.

O que é fundamentalismo? Quando ouvimos essa palavra, automaticamente pensamos em teocracias e árabes barbudos com explosivos amarrados à cintura. Na realidade, o fundamentalismo religioso é apenas o tipo mais visível de apego extremado a quaisquer fundamentos.  Podemos categorizar como fundamentos as ideologias, as religiões, modelos de gestão de negócios, modelos de educação, bem como tantos outros modelos que propõem padrões de comportamento em nome de algo em que se acredite muito (fundamentos).

Podemos classificar como fundamentalistas: Bush (em nome de seu modelo cowboy de visão unilateralista do mundo, a partir do umbigo dos EUA), Lula/Evo/Chaves (em nome de seu modelo atrasado de ver o mundo através de uma ótica nacionalista e estatizante), as corporações globais (em nome de seus modelos top down de gestão, onde cada país é visto apenas como um conjunto de tetas gordas) e por aí vai, juntando-se a essa tropa Aiatolahs, Generais, o Papa, os Evangélicos, a Coréia do Norte e tudo quanto é fanático que povoa nossos piores pesadelos.  

O que os fundamentalistas têm comum? Em nome de suas crenças eles justificam (todos) seus atos. Por essa razão o Lula e o PT se acham injustiçados, o Bush não entende o ódio universal pelos EUA e os fanáticos muçulmanos se julgam no direito de questionar a livre expressão do pensamento do Papa, ou de um jornal da Dinamarca.

E o que o fundamentalismo tem a ver com os negócios? Tem tudo. O fundamentalismo atrapalha os negócios. Derruba as ações de companhias aéreas, eleva o preço do barril de petróleo e desestimula o investimento em vária partes carentes do mundo. Se você fosse a Shell investiria na Bolívia, ou na Venezuela? Se você fosse a Sony Music investiria num país que justifica a pirataria? Se você fosse um laboratório farmacêutico global investiria no Brasil (que não respeita patentes)? Você investiria em qualquer negócio no Brasil regulado por agências que são “garroteadas” por um governo fundamentalista anti-mercado? E por aí vai.

Todos esses exemplos acima são factuais, e apesar deles o mundo dos negócios tem que continuar a girar globalmente. O que fazer a respeito? Qual o antídoto para o fundamentalismo? O antídoto é o pragmatismo em negócios. Pragmatismo em negócios significa pensar globalmente, mas agir localmente, de acordo com as regras do momento (no popular, dançar de acordo com a música).

Um belo exemplo de pragmatismo em negócios é a forma como as empresas globais do ocidente convivem lucrativamente com o fundamentalismo chinês. Outro bom exemplo foi a IBM que rachou de ganhar dinheiro no Brasil durante o auge da reserva de mercado, ultra fundamentalista.  Em outras palavras, em nome dos lucros o pragmatismo deve propor formas de convivência com regras aparentemente absurdas e, se possível, se aproveitar delas. Se o mercado é fechado pelos fundamentalistas, instale-se dentro dele, venda para seus cidadãos e a partir daí exporte (vide outsourcing de tudo a partir da Índia).

Moral, antiga, da mesma história: use os limões para fazer limonada, ao contrário do PSDB e PFL que preferem espremer nos próprios olhos e chorar…