Sociedade civil e cidadania

Quem gosta de assistir aos programas da TV fechada sobre gestão de negócios, acaba assistindo a coisas muito interessantes, pena que na maioria das vezes na madrugada. Outro dia, insone, eu assisti a um painel de debates onde um grupo de empresários de alto escalão discutia a questão do investimento privado em infra-estrutura. Com justa razão todos os entrevistados se queixavam de que o Brasil estava competindo com outros emergentes, “carregando um saco de pedras às costas”. O saco de pedras, que todos nós conhecemos, está relacionado à alta carga tributária, à ineficiência logística relacionada à infra-estrutura brasileira em frangalhos, à insegurança pela falta de marcos regulatórios confiáveis, ao real sobre-valorizado, à burocracia infernal para viabilizar o comércio internacional, etc, etc. Nada do que foi falado é desconhecido de nenhum empresário, nem do governo e, apesar disso, nada tem mudado desde da proclamação da República.
O que fazer a respeito? Será que temos que aceitar que o Brasil se afunde em ineficiência e impostos altos, enquanto vemos o resto do mundo se distanciar da gente? Há algo que como cidadãos podemos fazer a respeito? Na verdade há sim algo que pode ser feito. A sociedade civil brasileira precisa se organizar e assumir suas responsabilidades.
Eu tive um chefe “gringo”, há muitos anos, que como uma exceção à regra adorava entender e se aprofundar no “jeitinho de ser do brasileiro”. Um americano atípico, o Joe (digamos que esse fosse o seu nome) aprendeu a falar português, a gostar de futebol (torcia para o Palmeiras, o que mostra que mesmo os americanos às vezes erram), vinha passar o carnaval no Rio com a esposa e, o mais impressionante, aprendeu o jeitinho brasileiro de fazer negócios. Depois de cinco anos à frente da divisão América Latina, o Joe foi finalmente promovido a VP da região Ásia/Pacífico (isso é uma promoção?). Eu fiquei muito triste, pois o Joe realmente me auxiliava a fechar negócios.

Na despedida do Joe eu resolvi convidá-lo para um jantar com pratos brasileiros, regado a caipirinhas. Já na sobremesa, resolvi testar para valer os conhecimentos do Joe sobre o Brasil. Aí tasquei a seguinte pergunta difícil: “Joe, na sua opinião, porque o Brasil, apesar de criativo, apesar de trabalhador e entusiasmado, parece um caranguejo que só anda para os lados”? O Joe matutou um pouquinho e me respondeu algo que me faz pensar até hoje. Ele disse mais ou menos o seguinte: “Augusto, o segredo do sucesso de um país é ser dotado de uma sociedade civil minimamente organizada. A sociedade civil brasileira é notoriamente egoísta e desorganizada”. Explicando melhor, o Joe me mostrou que a sociedade americana tem três camadas: povo, sociedade civil e governo. O povo é intrinsecamente desorganizado, suas demandas são segmentadas e cada um pensa no que é melhor apenas para si próprio. Já o governo (em qualquer parte do mundo) tende ao corporativismo, à burocracia, ao inchaço da máquina e é sempre sujeito aos interesses partidários. Sem a camada do meio o povo se expressa (mal) através de eleições e não tem voz ativa para cobrar a execução das promessas de campanha e das plataformas de governo. É a sociedade civil organizada que demanda por marcos regulatórios, por controle ambiental, por orçamentos equilibrados, por rigidez fiscal e apoio aos negócios.
O que é sociedade civil? É qualquer grupo de cidadãos que se aglutinem em torno de interesses comuns para demandar a execução eficaz de políticas públicas. Exemplos de grupos de interesses representativos da sociedade civil são: o conselho fiscal de um condomínio, a associação de pais e mestres da escola de nossos filhos, as associações e federações de indústrias, as associações de classe, as associações de bairros, os sindicatos, etc. Pense bem e você verá que de todos esses exemplos o único realmente organizado e aguerrido são os sindicatos, que para nosso azar não têm um viés de interesse coletivo, estando sempre orientados para a defesa de privilégios adquiridos pelas classes que representam, e para a competitividade do país como um todo.
Em poucas palavras o Joe explicou o Brasil: “povo não se organiza para se defender dos governos”. É como se aceitássemos pagar a taxa de condomínio de nosso prédio, sem que o síndico nos prestasse contas de onde investe nosso rico dinheirinho. O que fazer a respeito? Precisamos sair de nosso comodismo e defender interesses coletivos. Comece isso pela escola de seu filho, ou por seu condomínio. As atitudes boas, como as ruins, costumam ter um efeito viral.

Vaselina faz mal

Dois executivos estão frente a frente para uma reunião de negócios. O primeiro, potencial comprador, convocou o segundo, potencial fornecedor, para discutirem uma proposta de negócios. O executivo fornecedor procura entender o contexto e as necessidades do executivo comprador e, com base nisso, prepara e entrega uma proposta altamente profissional. Imediatamente após, solicita uma segunda reunião para rever a proposta e prosseguir nas negociações.

Nesse meio tempo, o potencial comprador mudou de idéia, por uma razão qualquer (ficou com o orçamento curto, a necessidade que tinha mudou, ou desapareceu, ou pode até não ter gostado da proposta recebida). O certo seria nesse momento aceitar a reunião com o potencial fornecedor para explicar porque, momentaneamente, circunstancialmente, o tema deixou de ser relevante. Mas não é o que se faz “nos trópicos”. Simplesmente, o comprador começa a fugir do vendedor.

Essa estorinha mostra um choque cultural. O brasileiro acha de mau gosto dizer um não claro e bem explicado. Acha que isso não é de bom tom (sabe aquela piadinha do carioca que diz “a gente se vê”, sendo que nem de longe está levando isso a sério).

A cena que acabamos de descrever, infelizmente, é quase um lugar comum no cenário de negócios brasileiro. Tão comum que quando os e-mails começam a não ser respondidos e as ligações não retornam, o lado vendedor “simplesmente desencana” e interpreta isso como um não. Mesmo assim, digerir não quer dizer gostar, e o executivo comprador “ganhou uma marquinha preta no caderninho” do executivo vendedor. E, de marquinha em marquinha, de repente um bom executivo ganha o rótulo de não confiável, sem se dar conta do porque.

Esse mau hábito do executivo brasileiro (para não dizer de toda a população) acaba prejudicando fortemente os negócios. Dar uma notícia não boa é algo muito desagradável em nosso cultura de “brasileiros boas praças”. Preferimos nos omitir e torcer para que o outro lado entenda, ou como gostamos de dizer “se manque”.

Vamos agora transferir a mesma situação para um país com uma cultura de negócios mais desenvolvida que a nossa. O executivo comprador aceitaria a segunda reunião para dar uma satisfação ao executivo fornecedor. Se o comprador continuar interessado no tema da primeira reunião (apesar da mudança nas circunstâncias), os dois lados se reunirão para, juntos, discutir a mudança de cenário e procurar uma saída que permita manter o negócio em pé. Nesse momento é provável que o executivo vendedor solicite um tempo, para pensar um pouquinho mais sobre o tema. Uma semana depois ele pode voltar com uma contra-proposta que resolva o problema surgido e viabilize o negócio. Os dois lados terão ganho. O potencial comprador ganhará com uma oferta mais aderente às suas necessidades e o vendedor terá concluído mais um negócio com sucesso.

Em teoria, todos concordam que nossa postura “vaselina” faz mal a nós e ao país. A questão é que isso se encontra tão profundamente arraigado em nossa cultura, que compulsivamente continuamos agindo dessa maneira. Será que nós conseguiremos mudar isso apenas com conscientização, ou serão precisos mais cem anos de capitalismo para aprendermos a duras penas?

Eu, na qualidade de otimista incurável, acredito que mudaremos também nisso, como já mudamos em tantas outras coisas, aparentemente simples e difíceis ao mesmo tempo (Você se lembra como a gente voltava de uma viagem ao exterior positivamente bem impressionado com o hábito que os gringos têm de sempre fazer reserva em restaurante? Isso se tornou rotina também por aqui). É preciso começar pelas coisas mais fáceis, em casa, dizendo não para o refrigerante fora de hora, não para as férias mais caras que nosso orçamento doméstico possa suportar, não para a saída no sábado à noite com os amigos, e outras pequenas coisas que não queremos, ou não podemos, mas que não sabemos como abordar. O passo seguinte é também dizer não na empresa para a reunião que não cabe na nossa agenda (ao invés de simplesmente “dar o cano”), para o funcionário que exige aumento de salários fora de hora, para o chefe que nos pressiona pela entrega de algo impossível dentro do cronograma, e assim por diante. O passo seguinte será, naturalmente, dizer um não profissional também fora do nosso lar e de nossa empresa. Em outras palavras, se gostamos de vaselina, vamos utilizá-la para suavizar nossos “não’s”, mas nunca para escorregar. Experimente e você verá que pode dar certo e, o que é melhor, você pode até gostar de sua nova atitude.

Sobrevivendo no mundo plano

O brilhante jornalista Thomas Friedman, do NYT, mexeu em conceitos quando propos que o mundo no Século XXI é plano, sendo as fronteriras apenas um conceito imaginário. Mercados, informações, tecnologia e insumos estão sempre disponíveis em algum lugar. Quem tiver a informação e conseguir, através da tecnologia, buscar os insumos onde estiverem, conquistará o mercado (onde quer que este esteja).

A contra-argumentação óbvia é: para se descobrir e se desenvolver novos mercados é preciso de tempo e dinheiro. Na verdade, o elemento chave é a informação, até bem pouco restrita realmente àqueles que detinham poder e dinheiro. Hoje, a informação se democratizou, se espalhou, se tornou acessível aos mais recônditos rincões da Terra e suas populações, sejam estas ricas ou pobres, desenvolvidas ou sub-desenvolvidas, e até mesmo a países não democráticos. Mesmo na China, em Cuba ou no Vietnã, os governos ditatoriais têm dificuldades para escamotear informações, oferecidas livremente via Internet a seus cidadãos.

Quem acessa uma informação e primeiro tem o insight atrai o dinheiro (hoje apenas mais um insumo, num mundo de extrema liquidez e busca de aplicações). A principal informação a ser descoberta é: quais são as necessidades não explicitas, dos mercados potenciais (já que os mercados concretos geralmente já têm donos e estes são fortes, poderosos e perigosos)? Melhor que enfrentar a Rede Globo, a Boeing, ou a SAP, é descobrir nichos não atendidos e atendê-los sob medida. Esse é um outro fenômeno, objeto de livros, conferências e artigos, popularmente conhecido como “a cauda longa da demanda”.

Toda curva de demanda tem uma “cabeça”, onde se situam os maiores mercados, os grandes clientes, as maiores demandas e onde, obviamente, já se encontram também os predadores mais perigosos. Enfrentar a Globo na novela das oito, a Boeing nos aviões comerciais do tipo wide body, ou a SAP no fornecimento software ERP para gestão de grandes corporações, nos parece um suicídio (e isso está bem próximo da verdade). Até que a TV a cabo descobriu que tem gente que prefere assistir mesa redonda de futebol no horário da novela; ou até que a Embraer descobriu que nem todas as companhias aéreas precisam de Jumbos; ou até que a Microsiga descobriu que muitos querem um ERP de pequeno porte para atender apenas à sua área administrativa e financeira.

A cauda longa da curva de demanda só valerá a pena se a empresa aceitar atender a apenas um nicho (ou seja, aceitar atender a uma pequena demanda), ou se puder atender a vários nichos (ou seja, se tiver poder econômico, ou criatividade, para atender a diversas necessidades distintas ao mesmo tempo). Um bom exemplo de atendimento às necessidades de nicho é o da Amazon. Hoje, uma parte significativa da demanda atendida pela Amazon é originária da venda de livros usados. Na verdade, a Amazon não vende livros usados diretamente. A Amazon está conectada a cerca de 12.000 “sebos”, de costa a costa dos EUA, e sempre que uma demanda por um livro novo não puder ser atendida, ela consulta os estoques de seus parceiros. Se o livro for encontrado ele é oferecido ao cliente e se a venda for feita quem faz a entrega (sem que o cliente saiba) pode ser um “sebo” de San Francisco atendendo a alguém em NY. A Amazon tornou-se nesse caso apenas um intermediário. Seu valor agregado foi descobrir o livro em alguma livraria do território americano.

O handcap a ser utilizado no atendimento a mercados de nicho é a criatividade, no lugar da tecnologia e valor econômico. Esse handcap é oferecido pelo acesso simples e barato aos mercados (via Internet). A Internet transforma todos em potenciais provedores e aproxima estes dos consumidores. Alguns exemplos ilustrativos:

· Um blog pode concorrer com um jornal;

· Um podcast pode concorrer com uma emissora de rádio;

· Um software desenvolvido colaborativamente, em ambiente aberto, pode concorrer com um software proprietário;

· Um serviço oferecido por um programador free lancer na India pode concorrer com a IBM;

· Um contador trabalhando em casa em Porto Alegre pode fazer a declaração de imposto de renda de um contribuinte de São Paulo;

· Um carro não disponível em São Paulo pode ser oferecido por uma pequena revenda de Rio Claro;

· E assim, sucessivamente.

Se é assim, então porque tantos estão tendo tantas dificuldades em sobreviver no chamado “mundo plano”? Bem, antes de mais nada, é preciso não utilizar impunemente a palavra TANTOS. Tantos no Brasil é muito mais que na China, na India, no Chile, ou até no Vietnã. Nossas dificuldades estão muito mais relacionadas aos entraves burocráticos de um estado atrasado, guloso e lento, do que ao acesso à informação e aos mercados. De que adianta a criatividade e a sacada de um provedor de nicho se no final do dia ele tiver que pagar os mesmos impostos e se sujeitar à mesma burocracia dos grandes provedores? Eu pergunto: será que seria possível montar no Brasil uma estrutura tão ágil como a da Amazon para exportar livros e CD´s, sem tropeçar na cascata de impostos e na burocracia que travam a exportação leve (de pequeno porte)? Acho que não.

Ou seja, nós brasileiros, reféns de um estado anacrônico e eivado de velhas ideologias, temos as mesmas oportunidades que um chinês, ou um indiano, só não temos a liberdade para aproveitá-las. Até quando? Até que o país se torne inviável num perfil de Século XIX, ou até que todos os cidadãos enxerguem o problema e democraticamente exijam uma solução. Lamentavelmente, esse não me parece um objetivo razoável para esta encarnação, pelo menos para a mim que já passei da metade do caminho.

Resistência e resiliência

Em meu último artigo eu falei sobre as empresas dinâmicas, geradas no ventre do mundo dinâmico do século XXI. Para quem não leu, o artigo focava a resistência enorme que todos nós, seres humanos, temos às mudanças. Aquele artigo terminou “no meio”, ou seja, por falta de espaço não pudemos contrapropor algo à atitude resistente, natural dos seres humanos. Por essa razão decidi por escrever uma “continuação” daquele artigo, sabendo de antemão que meu editor pode ser resistente a essa idéia.

Resistência e resiliência são duas palavrinhas muito parecidas. Se elas são parecidas na fonética, são completamente distintas em seu significado. Resistência é sinônimo de conservadorismo. Conservadorismo é sinônimo de coisa antiga, de século passado, ou até de dois séculos passados. O mundo lento da rainha Victoria podia se dar ao luxo de ser resistente a mudanças. O mesmo não se dá com o mundo sem folêgo dos tempos do Bill Gates e do Osama Bin Laden. Nós vivemos o século da resiliência. Além da sonoridade, trata-se de uma palavrinha simpática e talvez a palavra mais moderna do léxico. Resiliência é sinônimo de humildade. Ser resiliente é se confessar ignorante; é aceitar que as mudanças são inevitáveis e necessárias, mesmo que a gente inicialmente não as entenda e tenha mêdo delas.

Se consultarmos o dicionário, eis uma definição léxica do termo resiliência: “resiliência é a quantidade de energia que pode ser absorvida por um material, até o limite de sua elasticidade, sem que ele seja deformado”. Trocando em miúdos, ser resiliente significa absorver impactos sem se deformar. Ou, melhor que isso, essa sim seria a definição perfeita: ser resiliente é absorver impactos, aceitando uma deformação temporária, para logo após retornar à forma original.

Trazendo as definições para o âmbito dos materiais, o material mais resistente é geralmente o de maior dureza. Materiais duros quebram. Materiais resilientes vergam, mas não quebram. O ferro é resistente, mas o aço é resiliente. Porisso as espadas são feitas de aço e não de ferro. Levando o conceito para o âmbito das nações, podemos dizer que os governos totalitários são resistentes (às mudanças), por serem dogmáticos. Comunistas, ou fascistas são igualmente resistentes. Governos democráticos são resilientes, pois absorvem o impacto da rejeição pública de idéias e aceitam as mudanças em prol do benefício da maioria.

No âmbito das empresas, as resistentes tendem a ser pouco competitivas. Já as empresas globais, aquelas que atuam como parte de uma grande cadeia integrada de suprimentos, são extremamente resilientes. A Dell exige que seus fornecedores tenham centros de distribuição próximos de suas fábricas, supridos para atender às variações de demanda com prazos de entrega de, no máximo, duas horas (!?). Será que esses fornecedores globais, chineses, taiwaneses, indianos, etc, podem se dar ao luxo de serem resistentes?

Finalmente, no âmbito das pessoas, que colaboram dentro das empresas resilientes com seu trabalho, só resta uma alternativa: serem resilientes também. Será que então ser resiliente significa “engulir sapos, sem chiar”? Não é nada disso. Ser resiliente significa não resistir ao impacto das mudanças propostas, absorvendo temporariamente ao impacto, até que possamos responder pro-ativamente com uma atitude positiva. Para não ficar apenas na teoria vamos exemplificar. Meu chefe me chama logo pela manhã com uma proposição difícil de engolir: Sr. Fulano por favor saia de sua sala, que está me custando muito caro e sente-se no meio do salão, junto com seus funcionários. Atitude resistente: não aceito e sou demitido, ou até pior que isso, tenho que engulir “goela abaixo”. Atitude resiliente: me mudo imediatamente e procuro observar as vantagens e desvantagens da mudança. Depois de uma semana uma de duas possibilidades pode acontecer:

1.       Descubro que minha produtividade aumentou muito pela integração continua com a rotina de meus funcionários, compensando amplamente o desconforto num salão aberto e ruidoso. Ou…

2.       Descubro que estou utilizando a sala de reuniões todos os dias, pois a maioria dos assuntos que me trazem são confidenciais e não podem ser discutidos a portas abertas. Está saindo mais caro bloquear a sala de reunião do andar o dia todo, do que ter minha própria sala. Volto ao chefe, exponho a situação e ele se convence em me dar uma sala um pouco maior que a antiga, já com uma mesinha de reunião no canto.

 

Em qualquer das duas hipóteses o resiliente saiu ganhando, já o resistente… Esse exemplo banal reflete bem os possíveis impactos de atitudes resistentes versus resilientes nos dias de hoje. Vamos agora levar o cenário para algo um pouco mais complexo como, por exemplo, a implementação de um novo sistema de gestão de negócios, imposto top down pela nossa matriz nos Estados Unidos. Se eu for resistente, na melhor das hipóteses, vou ter que aceitar o sistema e ainda sair dessa com fama de antiquado. Por outro lado, se eu me adiantar e oferecer meu departamento para participar do time de pioneiros que vai testar o sistema e multiplicar o conhecimento para meus colegas, é provável que saia dessa promovido. É isso. Resistir implica em perdas, aderir de forma raciocinada e positiva pode resultar em ganhos, ou, no mínimo, em não ter perdas. Logo, a decisão é simples: não resista, mas auxilie com seu conhecimento e apoio para melhorar as chances de sucesso das mudanças propostas.

 

Picasso e a nota de um dólar

Recentemente, durante a entrevista de um consultor para a rádio CBN, ouvi uma história muito interessante. Não sei se é verdadeira, mas isso é menos importante diante de seu teor didático. Diz a história que Picasso, já então um pintor consagrado, recebeu a visita de um marchand interessado em promover uma exposição com seus quadros. Convidado a visitar o atelier do artista, o marchand começa a especular sobre preços.

Marchand:

Sr Picasso qual é seu preço estimado para esta obra?

Picasso:

Bem, este é um quadro especial, pois nele retrato minha musa. Na verdade não gostaria de vendê-lo, mas, se for o caso, creio que uns USD 5 milhões seria um preço justo.

Marchand, com o cenho franzido:

Sua musa realmente é muito valiosa. E qual o preço para este outro?

Picasso:

Este é apenas um esboço, acho que dá para negociar por cerca de USD 1,5 milhão.

Marchand, já de cara amarrada:

E este?

Picasso:

USD 3 milhões…

Marchand:

Sr Picasso, o senhor é inquestionavelmente um artista maravilhoso, mas vê-se logo que não entende de preços de obras de arte. Suas obras nunca alcançarão esses preços…

Picasso:

Não me refiro ao preço e sim ao valor. O sr tem em sua carteira uma nota de um dólar?

Marchand:

Claro, aqui está.

Picasso:

Qual o valor desta nota?

Marchand:

Obviamente, vale o que está grafado na face: um dólar.

Picasso, autografa a nota e arremata:

Você está enganado. Pegue essa nota, apresente ao leiloeiro da Christie’s e pergunte a ele quando vale a nota com a minha assinatura…

Esta pequena fábula ilustra bem a enorme diferença que existe entre preço e valor. O preço está relacionado a aspectos de custo, concorrência e mercado. Já o valor é pura percepção e esta se relaciona diretamente com as carências do comprador. Por exemplo: quando você pagaria por um copinho de água mineral na praia? E se você estivesse perdido num deserto e subitamente aparecesse um beduíno vendendo o mesmo copinho de água mineral; quanto você pagaria por ele? 

Hoje vivemos num mundo plano (leiam o espetacular livro do Thomas Friedman a respeito), onde questões de mercado e capacidade são pouco relevantes. A capacidade é levada ao mercado, onde ele estiver, ou o inverso, o mercado vai buscar a capacidade onde ela estiver disponível. Assim, a Embraer vai produzir seus aviões na China e a Índia vende mão de obra de programação de computadores offshore para os americanos.

No mundo plano, determinar o valor da capacidade oferecida a um certo mercado é mais importante do que preço e custos. Num mundo plano mais importante do que melhorias incrementais nos produtos é a inovação contínua que interessa, mas não qualquer inovação. Lembram-se do Iridium, o telefone portátil global? Qual o valor reconhecido pelo mercado para o Iridium? Zero!!!

A inovação a ser buscada é a inovação de valor, pois esta permite vender a nota de um dólar por dez. Exemplo: cinema com reserva de lugares. Esse simples conforto, pelo mesmo conteúdo oferecido, vale cerca de 20% a mais no preço do ingresso. Além do mais, uma inovação de valor gera novas demandas (por exemplo, o comodista que não ia ao cinema para não enfrentar filas, será um novo cliente potencial).

Nosso amigo Picasso enxergava realmente longe. E nós pobres e meros gestores de negócios, se queremos sobreviver no mundo plano, é bom que comecemos a olhar o mundo pelo ângulo do cliente para entender quais são suas carências latentes e não explicitas. Aí encontraremos o valor escondido que nos diferenciará do concorrente.      

Arte e Inovação

Todos nós já ouvimos a frase “a vida imita a arte”, querendo dizer com isso que às vezes ocorrem coisas na nossa vida real que nos remetem a um deja vu, relacionado a algum filme de sucesso. Hoje eu proponho uma versão diferente dessa frase, ou seja, “a vida é a continuação da arte”.
A arte é individual, é criatividade pura, não é gerenciável e não é replicável. Já a vida (corporativa) é coletiva, gerenciável e replicável. Me explico melhor. Nos dias em que vivemos, o mundo corporativo é plano de novo, ou seja, as tecnologias e o conhecimento são exportáveis (ou importáveis), deixando de ser o caminho crítico. Se, por exemplo, temos uma oportunidade para vender outsourcing de software no Brasil, mas isso exige um nível de produtividade que ainda não temos, podemos simplesmente montar uma fábrica de software na Índia, alocando mão de obra qualificada “na fonte”. Isso leva a uma tendência de commoditização rápida de qualquer tipo de negócio, e o que é pior, nivelando por cima. Nivelar por cima é pior simplesmente porque ninguém consegue melhorar muito a produtividade, a ponto de justificar melhores margens. A principal e aterrorizante conseqüência disso é que as empresas têm que trocar pontos de market share por margem e com isso todos perdem.
Como sair desse círculo vicioso que hoje oprime as empresas, não importando o segmento de mercado? Aí a arte pode nos ajudar. Como dissemos anteriormente, a arte é individual. A arte é também sinônimo de criatividade. Infelizmente, criatividade não resolve o problema das margens apertadas, mas a inovação sim.
Qual a diferença entre criatividade e inovação? A criatividade é a inovação in natura. A criatividade é o livre pensar, são as idéias que podem ter um potencial de inovação, sem que sua viabilidade e seu valor para o mercado sejam conhecidos. A inovação é a criatividade viável, cujo valor é reconhecido pelo mercado. A evolução de uma idéia criativa para uma inovação de valor, passa por transferir idéias potencialmente interessantes do âmbito do criador para o âmbito coletivo da empresa, onde essas idéias podem ser avaliadas e melhoradas para agregar o valor que o mercado precisa (e pode) reconhecer.
Vamos dar um exemplo disso. Consideremos que na Embraer as idéias novas para melhorar um certo modelo de avião devam sair da área de projeto (P&D), certo? Errado, as idéias podem e devem sair de qualquer indivíduo, de qualquer área da empresa, que perceba o potencial de uma melhoria. Imaginemos que um operário trabalhando na montagem do avião tenha uma idéia criativa, que implique numa mudança do projeto atual. Se a empresa tiver uma cultura de fomento à criatividade individual, este operário terá uma canal para se expressar, sem restrições ou preconceitos. Da mesma forma, se a empresa quiser transformar a idéia potencialmente boa numa inovação de valor, deverá ter processos para coletivamente avaliar a idéia e discutir se e como transformá-la em viável (e aí entram todos: projeto, produção, suprimentos, vendas, etc).
Em outras palavras, se a empresa em sua organização tiver um DNA de Inovação, ela saberá integrar a arte (criatividade) individual, ao mundo real, onde as inovações devem ter sua viabilidade testada. Aspectos como grau de utilidade, dificuldades de adoção, restrições de custo e preço (mercado), levarão a idéia do cérebro do criador para a pasta do vendedor num prazo record. Nos dias de hoje essa talvez seja a única forma de quebrar o impasse da commoditização dos mercados e, literalmente, deixar o concorrente falando sozinho.