A revolução silenciosa

Quando pensamos em Tecnologia da Informação, ou TI, como é informalmente designada no mundo corporativo, logo nos vem à cabeça sofisticados sistemas utilizados em grandes bancos, preponderantemente nas grandes cidades do sudeste brasileiro.

Na verdade, como já ocorreu nos EUA, na última década uma revolução silenciosa tem ocorrido fora do eixo RJ-SP, turbinada por TI. Em todo o país essa tendência é claramente perceptível nos segmentos financeiro, governamental e indústrial. 

Particularmente na área governamental, nos três níveis, federal, estadual e municipal, novos e importantes serviços têm sido oferecidos ao cidadão via TI. Coisas simples que hoje se incorporaram ao nosso dia a dia, tais como recolhimento de tributos via Internet Banking, ou ainda o envio de documentos das empresas a entidades governamentais, ou mesmo o acompanhamento de processos dentro de órgãos de governo, tudo isso já pode ser feito do Oiapoque ao Chui sem sairmos de nossa mesa de trabalho. Pense no enorme tempo que é economizado e na enorme produtividade que esse tipo de apoio permite às empresas. E lembrar que há cerca de dez anos tudo isso tinha que ser feito diretamente nos bancos e órgãos de governo, enfrentando filas quilométricas…

No setor privado, globalizado de alto abaixo, a governança corporativa se impõe como uma questão de sobrevivência. O atendimento a regulamentos governamentais e práticas de negócios, sejam locais ou internacionais, é virtualmente impossível sem a ajuda dos computadores. Para se exportar produtos alimentícios, rígidos regulamentos de controle de higiene e saúde tem que ser seguidos e inúmeras informações têm que ser recolhidas e comprovadas para que as guias sejam liberadas. O setor financeiro todinho tem que se alinhar aos regulamentos da Sarbanes Oxley. As empresas de qualquer setor estão cada vez mais preocupadas com Planos de Continuidade dos Negócios, pensando na replicação das suas informações críticas de negócios e mesmo de seus sites de TI. À quantidade enorme de informações de negócios armazenadas nas redes de computadores, se somam hoje arquivos de imagens, de áudio, além das centenas de milhares de e-mails que são retidos com informações críticas de negócios. Nenhuma indústria de bens de consumo pode sobreviver hoje sem um portal de negócios na web.

Tudo isso está acontecendo em Curitiba, em Porto Alegre, em Joinville, em Cascavel, em Uberlândia, e em centenas de outras cidades médias e pequenas em todo o Brasil. Recentemente eu precisei comprar uma cadeira de rodas, com uma configuração especial. Eu buscava uma cadeira que tivesse um encosto reclinável e apoio para os pés retrátil, para maior conforto do idoso que iria utilizá-la. A cadeira, sendo comprada em São Paulo, deveria ser entregue em Curitiba. Por onde começar a busca? Já imaginou a inutilidade do esforço de se percorrer dezenas de lojas procurando algo que eu nem sabia se existia e, ainda por cima, com a condição de entregar em Curitiba? Seria algo como procurar uma agulha num palheiro! Bem, eu fiz exatamente o que você deve estar pensando. Entrei num “buscador web”, do tipo Google e Yahoo, e descrevi o produto que imaginava que existisse. Dezenas de websites de fabricantes apareceram na tela. Em cinco minutos eu descobri muitas coisas. A cadeira que eu imaginava existia, em vários modelos e preços diferentes, todos com fotos e descrição das especificações (imagine por exemplo que a largura do assento depende do peso e altura da pessoa!). Após uma rápida escolha, eu me decidi por um fabricante de Minas Gerais. Escolhido o modelo, eu entrei num processo de compras online, escolhi a forma de pagamento, defini o local de entrega e o produto foi recebido direitinho, dentro do prazo negociado. Para minha surpresa, este fabricante só vende pela web. Recentemente, uma das rodinhas da cadeira se quebrou e eu comprei uma sobressalente também pela Internet. E lembre-se: eu moro em São Paulo, o fabricante está  no interior de Minas e o produto foi entregue em Curitiba. Isso é, ou não é globalização à brasileira?

 

 

 

Apertem os cintos, o funcionário sumiu

E poderíamos dizer que o chefe também. Em recente estudo (maio 2007) sobre “Comunicação Empresarial para criar Vantagem Competitiva”, o IDC publicou um quadro assustador de tendências. Nesse estudo o IDC entrevistou cem grandes empresas americanas, as quais opinaram da seguinte forma:

• 62% acreditam que aumentará dramaticamente o número de funcionários fazendo home office nos próximos anos.

•  40% acreditam que os times virtuais aumentarão gradual e rapidamente.

A leitura subjacente dessas estatísticas é que o mundo corporativo americano estará dependendo totalmente de comunicação massiva e eficaz para manter (e aumentar) sua competitividade em negócios. Paradoxalmente, o mesmo estudo mostra que os executivos colocam a eficácia atual da comunicação empresarial em cheque. Isso até certo ponto é compreensível, uma vez que apenas a infra de telecom não traz conteúdo embarcado, não promove colaboração no ecossistema e nem atrai novos clientes.

O resumo da ópera é que o mundo corporativo está diante de um desafio premente: aumentar dramaticamente o conteúdo e a eficácia da comunicação para fazer frente à tendência irreversível da virtualização das equipes de trabalho.

Será que isso é mesmo uma tendência, ou apenas um modismo passageiro? Pensando no assunto, eu fiz uma pequena análise que gostaria de compartilhar com todos vocês. Que razões estariam por trás do fenômeno do home office e da virtualização dos times de trabalho?

Antes de qualquer consideração, vamos acordar a tendência irreversível de que as grandes indústrias, provedoras de quaisquer tecnologias no mundo industrializado, tendem a se transformar em empresas de serviço. Com os produtos virando commodities, a única forma de se distinguir dos concorrentes é através do valor agregado pelas camadas de serviços, até que um belo dia a empresa conclui que se transformou numa empresa de serviços (vide o caso clássico da IBM). Isso posto, nos perguntamos: qual o fator competitivo mais crítico para as empresas de serviço? Sem dúvida é a proximidade dos times em relação a seus clientes. Seja o profissional um vendedor, ou um consultor, trabalhe ele em manutenção, ou em assessoria de imprensa, estar próximo, ou desejavelmente dentro da casa do cliente, é fator crítico de sucesso. A onda da terceirização faz com que os funcionários prestadores de serviços tenham uma mesa e um ramal telefônico dentro dos escritórios de seus clientes. Fazendo um parênteses, esse fator cria um outro desafio para as empresas de serviços, qual seja a perda de identidade corporativa dos funcionários que trabalham alocados dentro de seus clientes. Mas isso já é uma outra história.

O segundo fato importante é o enorme e crescente custo de cada posto de trabalho. Espaço físico nos escritórios, mobiliário, salas de reunião, vagas de estacionamento, custo do transporte e hospedagem, telecomunicações, equipamentos, alimentação, assistência social, entre outros, fazem com que o salário nominal seja multiplicado por um fator maior do que dois para representar o custo final de “propriedade” de um funcionário. Quando o cliente, por sua conveniência, oferece um posto de trabalho (às suas expensas), ou quando o próprio funcionário se dispõe ele próprio a bancar o seu custo de hospedagem no trabalho, é hora da empresa pensar cuidadosamente nos prós e contras dos times virtuais, já sabendo que não lhe restará muitas alternativas.

Um outro aspecto que reforça a tendência dos chamados “funcionários virtuais” é o desenvolvimento de projetos colaborativos (hoje um carro, um avião, ou um computador são desenvolvidos a múltiplas mãos, ou cabeças, entre o chamado empreendedor e seus parceiros de negócios). Um bom exemplo é um avião da Embraer. Definidas as bases conceituais do projeto, o desenvolvimento das partes é feito concomitantemente em diversos locais ao redor do globo. Isso requer da Embraer “exportar” funcionários para trabalharem integrados aos times dos parceiros pela duração do projeto. De novo, temos alguém de nossa empresa operando remotamente em relação à sua base.

Pois bem, qual a maior implicação do afastamento dos colaboradores do escritório da empresa? Times virtuais, globalmente distribuídos, terão que se interligar com a base de operações de maneira perfeita. A mesma importância que as telecomunicações têm para a NASA, em relação à integridade física de seus astronautas, terá para as empresas descentralizadas. As chamadas empresas de segunda geração (ou 2.0, como a mídia já as define), serão empresas onde coisas como voz sobre IP, bandas “larguíssimas”, internet marketing, treinamento à distância, comunicação multi-canal (internet, telefone, celular, smart phone), redes wireless, entre outras derivações da comunicação de negócios, se tornarão fatores críticos de sucesso.

Conclusão: os investimentos mais pesados das próximas décadas serão feitos em telecomunicações, sobre múltiplos meios, e através de múltiplos canais de contato. E, como o investimento em telecom é de maturação lenta, as empresas líderes do ano 2020 estão se formando hoje. Da mesma forma, os grandes perdedores também.

Re-invente-se

Eu tenho um amigo que acha que todo dia a gente renasce como um ser inteiramente novo. A princípio eu pensava tratar-se de algo de cunho esotérico, mas depois ele me explicou melhor e eu entendi que meu amigo estava fazendo uma re-leitura do mundo corporativo no século XXI. No tempo de nossos pais a gente acordava sabendo tudo que iríamos fazer durante todo o dia. Os dias eram iguaizinhos, uns após outros, sem tirar nem pôr. A vida era uma rotina morna e lenta, que se repetia de forma constante e contínua (e monótona). Desde de que o muro de Berlim caiu e os mercados se integraram, vivemos em “clima de montanha russa”: cada dia é um susto novo, regado a muita adrenalina. Por isso meu amigo acha que a gente renasce diferente a cada dia e essa é na verdade uma ótima filosofia para se sobreviver no mundo corporativo de hoje. No Século XXI, o tempo de vida de um celular, ou de um computador, é de menos de um ano, ou de um carro de menos de dois anos, ou de um software de alguns meses. E quando falamos em tempo de vida não nos referimos à duração e sim ao tempo em que um produto permanece atualizado. Uma câmera digital hoje entra no mercado literalmente desatualizada (pois no lançamento já existem vários novos modelos, na fila, prontos para entrar no mercado). Neste cenário, de um mundo pós-industrial, os provedores, B2B ou B2C, andam a reboque da evolução continua das demandas do mercado, que por sua vez provocam continuas revoluções no design e na concepção dos produtos. As empresas, nesse mundo que anda em velocidade supersônica, transformaram-se em ”Dynamic Enterprises” (preferi não traduzir o termo, pois é assim que vamos encontrar nos inúmeros textos que circulam pela Internet). ”Dynamic Enterprises”, ou simplesmente as empresas dinâmicas do Século XXI, são empresas resilientes e “business responsive”. Trocando em miúdos, são empresas que se amoldam continuamente às reações do mercado para sobreviver, produzindo respostas rápidas na forma de novos produtos e novos modelos de atendimento. E o ser humano, sejam os profissionais especializados, ou os executivos, envolvidos nessa engrenagem “trituradora de homens”, como devem se posicionar, primeiro para sobreviver, e finalmente para poder agregar valor à cadeia de mudanças constantes? O caminho da sobrevivência é aquele que meu amigo entreviu empiricamente: é preciso renascer a cada dia como um ente totalmente novo. Isso só será possível se mantivermos nossa mente aberta e estimulada para aceitar e, mais que isso, para contribuir com o processo de mudanças. Em outras palavras, se a transitoriedade é inevitável relaxe e aproveite. Eu disse no início que essa atitude nada tem de esotérica, mas no fundo até tem um pouco. Não resistir às mudanças é a definição da Cabala, que propõe um fluxo de acontecimentos na vida, que nos atropela quando resistimos, mas nos premia quando somos pró-ativos e contribuímos positivamente com as mudanças.A resistência à mudanças é tão grande no mundo pós-industrial, que resultou num ramo de negócios especializado de consultoria que é o Change Management. As empresas contratam consultores apenas para “quebrar” um pouco a resistência das pessoas às mudanças corporativas. Na verdade, se cada um de nós se der conta que esta resistência não só prejudica a empresa, mas, principalmente a nós mesmos (stress, depressão, perda do emprego, frustração), passará a aproveitar a situação para “curtir” as novidades, como a gente “curte” a montanha russa.Mudanças são o combustível não só do progresso, como também da motivação humana. Se no início é só adrenalina e ansiedade, ao final do processo, se participamos ativamente, o que sobra é orgulho e sensação de felicidade. Sendo assim, a melhor forma de encararmos as mudanças corporativas em nosso dia a dia é adotarmos uma postura mais filosófica a respeito, procurando responder a algumas perguntas:

• Como essa mudança vai afetar a empresa e os seus clientes?
• Como vai me afetar pessoalmente (qual meu papel como agente de mudanças)? O que vai acontecer comigo se eu resistir?
• Como posso me beneficiar da mudança, como um agente mais ativo (na realidade, pró-ativo)?
• E, o mais importante: olhar adiante da onda. Aonde essa onda vai nos levar?

Essa simples análise já proporcionará um alívio, além de nos preparar mentalmente para participar de forma não reativa. Com essa atitude vamos perceber que há um desafio e um prazer enrustidos por trás de cada mudança. O único perigo é a gente viciar na adrenalina da mudança. É sempre bom lembrar que, mesmo na montanha russa, após a descida intensa, será necessário subir lentamente (consolidação), até a próxima subida.

Negócios 2.0

Quando meu pai se irritava com alguma modernidade que ele não podia entender e muito menos aceitar, soltava sempre a expressão “ehe, ehe, mundão véio de guerra!!!” Queria dizer com isso que esse mundão poderia ir um pouco mais devagar, para nos dar uma chance de acompanhar. Imagino se meu pai estivesse vivo hoje, em tempos de iPod, X-Box, Smart Phones, Wi Fi, GPS, e outras geringonças que não para de ser gestadas nos ventres dos provedores de tecnologia…A questão que se coloca é: até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias? Bem, essa é uma questão complexa, filosófica e para ser discutida num outro âmbito. O fato é que às vezes conseguimos perceber uma nuança de humanismo nas novas tecnologias. A última delas é a onda da Web 2.0, que alavanca aquilo que está sendo genericamente chamado de Business 2.0, ou em tupiniquim nativo de Negócios 2.0. Web 2.0 é a Web colaborativa, onde o acesso indiscriminado dos indivíduos e empresas à Internet tem permitido uma troca de informações sem limites, que por sua vez proporciona um número de opções de atendimento de necessidades também sem limites. A web 2.0 é sinônimo de bandas cada vez mais largas, capacidades de armazenamento e processamento cada vez mais absurdas, ou seja tecnologia cada vez mais barata, na verdade baratíssima. Permita-me lhe dar dois exemplos de Negócios 2.0, com suas nuances humanistas. Eu quero um livro sobre “práticas de bruxaria na Inglaterra do século XVII”. Entro no web site da Amazon e, obviamente, descubro que não existe nenhum livro novo disponível sobre esse tema, que por ser muito específico seria muito caro para se manter em estoque. Para minha surpresa, em seguida o sistema da Amazon me pergunta se eu aceitaria comprar um livro usado. Se eu responder afirmativamente, um dos 12.000 sebos no mundo ligados ao sistema da Amazon poderá ter o livro em estoque. Nesse momento, uma pequena livraria do estado de Rhode Island, USA, estará vendendo um livro raro diretamente para mim em São Paulo, Brasil. Isso é Business 2.0 e podemos dizer que é muito legal.Outro exemplo. Eu invento um verbete (por exemplo, “Web Surf”), o defino e coloco na Wikipidia (uma enciclopédia pública, aberta e construída colaborativamente, hoje maior que a Enciclopédia Britânica). Dois minutos depois que eu entrei com o verbete, alguém entra uma alteração sobre ele, e depois alguém entra uma outra alteração e outra, até que, magicamente, aquele verbete passa a ser aceito como a melhor expressão da opinião coletiva. Não é demais!? Pois bem essas coisas já estão acontecendo e mostram o lado humano da exploração das novas tecnologias. E a coisa não para por aí. Os malucos que criam “tudo isso que está por aí” não param de bolar novidades. Vem aí a web 3.0, que é semântica (entende o conteúdo do que eu estou querendo, não apenas o rótulo) e 3D (ou seja, eu posso passear pela Amazon e não apenas acessar seu web site). Vamos imaginar o exemplo que eu dei da compra do livro de bruxaria na web 3.0. Eu faria logon na Amazon e entraria na livraria virtual utilizando meu “avatar” (um personagem fictício, à minha escolha e que me representaria dentro da livraria). O avatar passearia pelas ruas da livraria e pararia em frente a uma secção de livros antigos sobre bruxaria, onde haveria uma tela para eu procurar o título desejado. Ao clicar sobre o tema procurado, surgiria na minha frente um outro avatar, o do livreiro de Rhode Island, USA, que “em pessoa”, me explicaria os conteúdos dos livros disponíveis sobre esse tema. Nesse momento, na verdade, eu estaria conversando diretamente com o livreiro, através de nossos avatares. Que tal? Parece mágica, mas não é. Isso já está acontecendo num “playground” da web 3.0, que é o site Second Life. Experimente e você vai se sentir ainda mais jovem, não importa a idade que tenha.  

O consumidor oculto

Quem de vocês já foi abordado numa pesquisa de perfil de compra? Se você tem um Golf da VW, a GM gostaria de saber se você o trocaria por um Vectra, e sob quais condições. Esse tipo de pesquisa parte do pressuposto que na segmentação o mercado pode ser dividido em grupos de consumo, segundo determinados padrões. O resultado destas pesquisas facilitará aos setores de marketing e comunicação das empresas estabelecer os canais e as mensagens mais adequados a cada perfil de público selecionado.

Até pouco tempo atrás, a segmentação de mercado era baseada exclusivamente em dados sócio-econômicos, considerando essencialmente a faixa salarial, a posse de bens e a região na qual a pessoa residisse (que por sua vez também é um indicador da posse de bens). A segmentação ainda era cortada por faixa etária, grau de escolaridade, sexo, profissão, etc, já que as mensagens devem ser adequadas a cada categoria de público.

Nos dias de hoje, já não está tão simples categorizar o mercado, dados dois fenômenos que ocorrem na sociedade de consumo mundial: a acessibilidade universal de compra e a consequente personificação de consumo. A redução dramática dos preços, consequência da globalização e do efeito China (e India e Ásia, de uma forma geral), permite que todos tenham acesso a tudo (desde de celular pré-pago para blue collars, até laptops de menos de USD 100 via projeto de Nicholas Negroponte em parceria com os países emergentes). Para melhorar ainda mais o quadro, a farta liquidez global associada a taxas de inflação baixas, se transforma em disponibilidade de financiamento para todas as classes sociais, especialmente C, D e E (vide fenômeno Casas Bahia).

Toda essa acessibilidade tem colocado mais e mais indivíduos dentro dos limites da sociedade de consumo, antes relativamente restritos. Essa acessibilidade é responsável pelo segundo fator essencial na determinação do perfil do novo consumidor: a personificação de consumo. Considere que o acesso à Geladeiras, Máquinas de Lavar, Freezers, TVs de 29 polegadas, DVDs, Aparelhos de Som, Computadores, etc., correspondem não apenas às necessidades, mas aos “sonhos” das populações mais humildes. Uma vez atendidos esses sonhos, os indivíduos passam a focar outros valores, a repensar sua vida e a ver novas possibilidades (já pela tela do computador recém adquirido, pois junto dele vem o acesso à Internet e à informação). Então essas pessoas, repetindo o que já ocorria nas clases A e B, começam a se dedicar à busca de sua individualidade, através do consumo personalizado, exclusivo, se reafirmando a cada objeto comprado, a cada serviço utilizado e, assim, vendo um novo e amplo mundo à frente, especialmente pela tela do computador.

Quais são as consequências do fenômeno da popularização de acesso e personificação aos bens de consumo para os “marketeiros”? Colocar um “tag” num grupo de consumo começa a se tornar uma tarefa complicada, pois nada garante que os indivíduos manterão um padrão de consumo idêntico dentro de um mesmo nível sócio-econômico. Isso faz com que os tradicionais critérios de segmentação de mercado caiam por terra, criando um tremendo problema para aqueles que se dedicam ao marketing analítico, como direcionador de desenvolvimento de produtos e vendas.

Como sempre, detectar um fenômeno já em andamento, por mais complexo que este seja, é a parte mais simples da tarefa. O que o mundo do marketing está se perguntando é: O QUE FAZER QUANDO O PERFIL DO CONSUMIDOR SE TORNA OCULTO? COMO ADIVINHAR O QUE ELE DESEJA E SER MAIS RÁPIDO QUE O CONCORRENTE NO ATENDIMENTO A SEUS ANSEIOS?

As respostas ainda não são claras, mas aparentemente o melhor caminho é “observar o mundo pelo ângulo de seus clientes”, ou seja, procurar pensar como os clientes pensam. Isso tem permitido às agências de marketing promocional crescerem muito, através de um viés imposto às suas campanhas. A agenda explícita das campanhas continua sendo a promoção de um produto, mas o viés escondido é a observação do cliente e a dedução de suas intenções de compra, não expressas. Exemplo: se durante uma campanha de promoção de uma nova marca de água gazeificada e flavorizada observa-se que a maioria adiciona açúcar, a dedução óbvia é que este cliente quer limonada.

Finalmente, a outra linha de ação mais importante é quantificar os nichos de consumo, não pelo perfil do comprador, mas pelo tamanho de mercado. Esse é um trabalho mais estatístico do que de pesquisa de mercado. Basta “olhar pelo retrovisor” e quantificar as tendências de compras. Como qualificar os nichos? Depende do que cada um queira ou possa oferecer. À medida que se qualificam os nichos de consumo, começa a ficar óbvio que os fornecedores têm que se agrupar em parcerias para atender a todos, dentro de um padrão econômico viável. Parece complexo? E é. Bem vindo ao Século XXI.

Vaselina faz mal

Dois executivos estão frente a frente para uma reunião de negócios. O primeiro, potencial comprador, convocou o segundo, potencial fornecedor, para discutirem uma proposta de negócios. O executivo fornecedor procura entender o contexto e as necessidades do executivo comprador e, com base nisso, prepara e entrega uma proposta altamente profissional. Imediatamente após, solicita uma segunda reunião para rever a proposta e prosseguir nas negociações.

Nesse meio tempo, o potencial comprador mudou de idéia, por uma razão qualquer (ficou com o orçamento curto, a necessidade que tinha mudou, ou desapareceu, ou pode até não ter gostado da proposta recebida). O certo seria nesse momento aceitar a reunião com o potencial fornecedor para explicar porque, momentaneamente, circunstancialmente, o tema deixou de ser relevante. Mas não é o que se faz “nos trópicos”. Simplesmente, o comprador começa a fugir do vendedor.

Essa estorinha mostra um choque cultural. O brasileiro acha de mau gosto dizer um não claro e bem explicado. Acha que isso não é de bom tom (sabe aquela piadinha do carioca que diz “a gente se vê”, sendo que nem de longe está levando isso a sério).

A cena que acabamos de descrever, infelizmente, é quase um lugar comum no cenário de negócios brasileiro. Tão comum que quando os e-mails começam a não ser respondidos e as ligações não retornam, o lado vendedor “simplesmente desencana” e interpreta isso como um não. Mesmo assim, digerir não quer dizer gostar, e o executivo comprador “ganhou uma marquinha preta no caderninho” do executivo vendedor. E, de marquinha em marquinha, de repente um bom executivo ganha o rótulo de não confiável, sem se dar conta do porque.

Esse mau hábito do executivo brasileiro (para não dizer de toda a população) acaba prejudicando fortemente os negócios. Dar uma notícia não boa é algo muito desagradável em nosso cultura de “brasileiros boas praças”. Preferimos nos omitir e torcer para que o outro lado entenda, ou como gostamos de dizer “se manque”.

Vamos agora transferir a mesma situação para um país com uma cultura de negócios mais desenvolvida que a nossa. O executivo comprador aceitaria a segunda reunião para dar uma satisfação ao executivo fornecedor. Se o comprador continuar interessado no tema da primeira reunião (apesar da mudança nas circunstâncias), os dois lados se reunirão para, juntos, discutir a mudança de cenário e procurar uma saída que permita manter o negócio em pé. Nesse momento é provável que o executivo vendedor solicite um tempo, para pensar um pouquinho mais sobre o tema. Uma semana depois ele pode voltar com uma contra-proposta que resolva o problema surgido e viabilize o negócio. Os dois lados terão ganho. O potencial comprador ganhará com uma oferta mais aderente às suas necessidades e o vendedor terá concluído mais um negócio com sucesso.

Em teoria, todos concordam que nossa postura “vaselina” faz mal a nós e ao país. A questão é que isso se encontra tão profundamente arraigado em nossa cultura, que compulsivamente continuamos agindo dessa maneira. Será que nós conseguiremos mudar isso apenas com conscientização, ou serão precisos mais cem anos de capitalismo para aprendermos a duras penas?

Eu, na qualidade de otimista incurável, acredito que mudaremos também nisso, como já mudamos em tantas outras coisas, aparentemente simples e difíceis ao mesmo tempo (Você se lembra como a gente voltava de uma viagem ao exterior positivamente bem impressionado com o hábito que os gringos têm de sempre fazer reserva em restaurante? Isso se tornou rotina também por aqui). É preciso começar pelas coisas mais fáceis, em casa, dizendo não para o refrigerante fora de hora, não para as férias mais caras que nosso orçamento doméstico possa suportar, não para a saída no sábado à noite com os amigos, e outras pequenas coisas que não queremos, ou não podemos, mas que não sabemos como abordar. O passo seguinte é também dizer não na empresa para a reunião que não cabe na nossa agenda (ao invés de simplesmente “dar o cano”), para o funcionário que exige aumento de salários fora de hora, para o chefe que nos pressiona pela entrega de algo impossível dentro do cronograma, e assim por diante. O passo seguinte será, naturalmente, dizer um não profissional também fora do nosso lar e de nossa empresa. Em outras palavras, se gostamos de vaselina, vamos utilizá-la para suavizar nossos “não’s”, mas nunca para escorregar. Experimente e você verá que pode dar certo e, o que é melhor, você pode até gostar de sua nova atitude.

Sobrevivendo no mundo plano

O brilhante jornalista Thomas Friedman, do NYT, mexeu em conceitos quando propos que o mundo no Século XXI é plano, sendo as fronteriras apenas um conceito imaginário. Mercados, informações, tecnologia e insumos estão sempre disponíveis em algum lugar. Quem tiver a informação e conseguir, através da tecnologia, buscar os insumos onde estiverem, conquistará o mercado (onde quer que este esteja).

A contra-argumentação óbvia é: para se descobrir e se desenvolver novos mercados é preciso de tempo e dinheiro. Na verdade, o elemento chave é a informação, até bem pouco restrita realmente àqueles que detinham poder e dinheiro. Hoje, a informação se democratizou, se espalhou, se tornou acessível aos mais recônditos rincões da Terra e suas populações, sejam estas ricas ou pobres, desenvolvidas ou sub-desenvolvidas, e até mesmo a países não democráticos. Mesmo na China, em Cuba ou no Vietnã, os governos ditatoriais têm dificuldades para escamotear informações, oferecidas livremente via Internet a seus cidadãos.

Quem acessa uma informação e primeiro tem o insight atrai o dinheiro (hoje apenas mais um insumo, num mundo de extrema liquidez e busca de aplicações). A principal informação a ser descoberta é: quais são as necessidades não explicitas, dos mercados potenciais (já que os mercados concretos geralmente já têm donos e estes são fortes, poderosos e perigosos)? Melhor que enfrentar a Rede Globo, a Boeing, ou a SAP, é descobrir nichos não atendidos e atendê-los sob medida. Esse é um outro fenômeno, objeto de livros, conferências e artigos, popularmente conhecido como “a cauda longa da demanda”.

Toda curva de demanda tem uma “cabeça”, onde se situam os maiores mercados, os grandes clientes, as maiores demandas e onde, obviamente, já se encontram também os predadores mais perigosos. Enfrentar a Globo na novela das oito, a Boeing nos aviões comerciais do tipo wide body, ou a SAP no fornecimento software ERP para gestão de grandes corporações, nos parece um suicídio (e isso está bem próximo da verdade). Até que a TV a cabo descobriu que tem gente que prefere assistir mesa redonda de futebol no horário da novela; ou até que a Embraer descobriu que nem todas as companhias aéreas precisam de Jumbos; ou até que a Microsiga descobriu que muitos querem um ERP de pequeno porte para atender apenas à sua área administrativa e financeira.

A cauda longa da curva de demanda só valerá a pena se a empresa aceitar atender a apenas um nicho (ou seja, aceitar atender a uma pequena demanda), ou se puder atender a vários nichos (ou seja, se tiver poder econômico, ou criatividade, para atender a diversas necessidades distintas ao mesmo tempo). Um bom exemplo de atendimento às necessidades de nicho é o da Amazon. Hoje, uma parte significativa da demanda atendida pela Amazon é originária da venda de livros usados. Na verdade, a Amazon não vende livros usados diretamente. A Amazon está conectada a cerca de 12.000 “sebos”, de costa a costa dos EUA, e sempre que uma demanda por um livro novo não puder ser atendida, ela consulta os estoques de seus parceiros. Se o livro for encontrado ele é oferecido ao cliente e se a venda for feita quem faz a entrega (sem que o cliente saiba) pode ser um “sebo” de San Francisco atendendo a alguém em NY. A Amazon tornou-se nesse caso apenas um intermediário. Seu valor agregado foi descobrir o livro em alguma livraria do território americano.

O handcap a ser utilizado no atendimento a mercados de nicho é a criatividade, no lugar da tecnologia e valor econômico. Esse handcap é oferecido pelo acesso simples e barato aos mercados (via Internet). A Internet transforma todos em potenciais provedores e aproxima estes dos consumidores. Alguns exemplos ilustrativos:

· Um blog pode concorrer com um jornal;

· Um podcast pode concorrer com uma emissora de rádio;

· Um software desenvolvido colaborativamente, em ambiente aberto, pode concorrer com um software proprietário;

· Um serviço oferecido por um programador free lancer na India pode concorrer com a IBM;

· Um contador trabalhando em casa em Porto Alegre pode fazer a declaração de imposto de renda de um contribuinte de São Paulo;

· Um carro não disponível em São Paulo pode ser oferecido por uma pequena revenda de Rio Claro;

· E assim, sucessivamente.

Se é assim, então porque tantos estão tendo tantas dificuldades em sobreviver no chamado “mundo plano”? Bem, antes de mais nada, é preciso não utilizar impunemente a palavra TANTOS. Tantos no Brasil é muito mais que na China, na India, no Chile, ou até no Vietnã. Nossas dificuldades estão muito mais relacionadas aos entraves burocráticos de um estado atrasado, guloso e lento, do que ao acesso à informação e aos mercados. De que adianta a criatividade e a sacada de um provedor de nicho se no final do dia ele tiver que pagar os mesmos impostos e se sujeitar à mesma burocracia dos grandes provedores? Eu pergunto: será que seria possível montar no Brasil uma estrutura tão ágil como a da Amazon para exportar livros e CD´s, sem tropeçar na cascata de impostos e na burocracia que travam a exportação leve (de pequeno porte)? Acho que não.

Ou seja, nós brasileiros, reféns de um estado anacrônico e eivado de velhas ideologias, temos as mesmas oportunidades que um chinês, ou um indiano, só não temos a liberdade para aproveitá-las. Até quando? Até que o país se torne inviável num perfil de Século XIX, ou até que todos os cidadãos enxerguem o problema e democraticamente exijam uma solução. Lamentavelmente, esse não me parece um objetivo razoável para esta encarnação, pelo menos para a mim que já passei da metade do caminho.

Saindo de uma fria quentíssima

Eu tive um chefe que quando me chamava em sua sala, oferecia um cafezinho e perguntava pelo meu time de coração, era batata: eu estava prestes a entrar numa belíssima fria. O danado era cativante e sempre conseguia me convencer que a fria ia valer a pena. Ele tinha uma frase que eu me lembro até hoje: “Augusto, prepare-se: eu tenho uma fria quentíssima para lhe oferecer”. No começo eu achava que o cara era louco. Mais adiante passei a achar que era um gênio. Ele acabou me convencendo que a gente só progride na vida se aprender a entrar nas frias de bom humor e sair delas mais sábio. Nós só aprendemos entrando em frias, principalmente quando descobrimos como sair delas com um incremento em nosso conhecimento e experiência.

Essa sabedoria de meu chefe, que eu aprendi a aplicar no mundo corporativo, se mostrou extremamente útil para me ajudar também na vida pessoal, para lidar com situações difíceis, inesperadas, surpreendentes, ou seja, típicas frias. Exemplos de frias quentíssimas: você foi demitido de surpresa, ou foi promovido e não se sente preparado para o desafio, ganhou na mega-sena sozinho (isso é uma fria?), tem que preparar uma apresentação sobre um tema difícil, tem que defender um orçamento agressivo junto ao conselho da empresa, quer comprar uma casa nova e não tem dinheiro, etc. Será que todas essas situações são de fato frias? Definamos uma fria. Fria é uma situação que nos tira da zona de conforto, que requer reações rápidas, que pode oferecer perigo se a nossa resposta mental for inadequada. Nesse sentido até ganhar sozinho na mega-sena pode ser uma fria (pense no problema de lidar com o dinheiro, nos interesseiros que vão surgir, no risco para sua segurança pessoal, etc).

Trazendo o tema para o mundo corporativo, como as pessoas respondem a convites para entrar numa fria quentíssima? Eu descobri, ao longo de minha longa vivência executiva, que as pessoas costumam reagir de três formas diferentes, quando submetidas a uma situação estressante:

·         Fingem que não é com eles e torcem para que a situação se resolva sozinha. Por acaso isso lembra a vocês o comportamento de alguma figura pública importante?

·         Saem dando tiro para tudo quanto é lado, sem parar para pensar antes, esperando que alguma das iniciativas possa dar certo (por mera sorte).

·         “Dão uma de engenheiro” e saem construindo mega planos, sem nenhuma base racional, sem ouvir ninguém, tudo muito a toque de caixa.

É evidente que todas as três táticas, bem brasileiras, costumam não dar muito certo. O que fazer então para sair bem de uma fria quentíssima? Eu proponho a tática da “travessia da linha do trem”: pare, olhe e escute antes de agir. Pare e reflita (reflita sem emoção, como se estivesse acontecendo com outra pessoa) profundamente sobre a situação a ser enfrentada e suas implicações. Olhe à sua volta e procure identificar as alternativas disponíveis. Escute outras pessoas que possam contribuir e valide suas alternativas. Finalmente, “atravesse a linha”, ou seja, escolha a melhor alternativa, construa um plano de execução (mesmo que simples e dentro de sua cabeça) e passe a executá-lo com determinação. Procure executar seu plano em time (sempre existe um time para apoiar na execução de qualquer ação, por mais simples que seja).

A opção quatro parece uma panacéia e é. Ajuda até a resolver o que fazer com o domingo, ao sair da cama. Se usarmos as táticas de um a três, muito provavelmente: viraremos para o lado e continuaremos a dormir enquanto o sol brilha lá fora, ou sairemos correndo de casa para assistir ao filme errado, ou ainda acabaremos assistindo ao Faustão e ao Fantástico enquanto dizemos que os domingos são horríveis.

 

Resistência e resiliência

Em meu último artigo eu falei sobre as empresas dinâmicas, geradas no ventre do mundo dinâmico do século XXI. Para quem não leu, o artigo focava a resistência enorme que todos nós, seres humanos, temos às mudanças. Aquele artigo terminou “no meio”, ou seja, por falta de espaço não pudemos contrapropor algo à atitude resistente, natural dos seres humanos. Por essa razão decidi por escrever uma “continuação” daquele artigo, sabendo de antemão que meu editor pode ser resistente a essa idéia.

Resistência e resiliência são duas palavrinhas muito parecidas. Se elas são parecidas na fonética, são completamente distintas em seu significado. Resistência é sinônimo de conservadorismo. Conservadorismo é sinônimo de coisa antiga, de século passado, ou até de dois séculos passados. O mundo lento da rainha Victoria podia se dar ao luxo de ser resistente a mudanças. O mesmo não se dá com o mundo sem folêgo dos tempos do Bill Gates e do Osama Bin Laden. Nós vivemos o século da resiliência. Além da sonoridade, trata-se de uma palavrinha simpática e talvez a palavra mais moderna do léxico. Resiliência é sinônimo de humildade. Ser resiliente é se confessar ignorante; é aceitar que as mudanças são inevitáveis e necessárias, mesmo que a gente inicialmente não as entenda e tenha mêdo delas.

Se consultarmos o dicionário, eis uma definição léxica do termo resiliência: “resiliência é a quantidade de energia que pode ser absorvida por um material, até o limite de sua elasticidade, sem que ele seja deformado”. Trocando em miúdos, ser resiliente significa absorver impactos sem se deformar. Ou, melhor que isso, essa sim seria a definição perfeita: ser resiliente é absorver impactos, aceitando uma deformação temporária, para logo após retornar à forma original.

Trazendo as definições para o âmbito dos materiais, o material mais resistente é geralmente o de maior dureza. Materiais duros quebram. Materiais resilientes vergam, mas não quebram. O ferro é resistente, mas o aço é resiliente. Porisso as espadas são feitas de aço e não de ferro. Levando o conceito para o âmbito das nações, podemos dizer que os governos totalitários são resistentes (às mudanças), por serem dogmáticos. Comunistas, ou fascistas são igualmente resistentes. Governos democráticos são resilientes, pois absorvem o impacto da rejeição pública de idéias e aceitam as mudanças em prol do benefício da maioria.

No âmbito das empresas, as resistentes tendem a ser pouco competitivas. Já as empresas globais, aquelas que atuam como parte de uma grande cadeia integrada de suprimentos, são extremamente resilientes. A Dell exige que seus fornecedores tenham centros de distribuição próximos de suas fábricas, supridos para atender às variações de demanda com prazos de entrega de, no máximo, duas horas (!?). Será que esses fornecedores globais, chineses, taiwaneses, indianos, etc, podem se dar ao luxo de serem resistentes?

Finalmente, no âmbito das pessoas, que colaboram dentro das empresas resilientes com seu trabalho, só resta uma alternativa: serem resilientes também. Será que então ser resiliente significa “engulir sapos, sem chiar”? Não é nada disso. Ser resiliente significa não resistir ao impacto das mudanças propostas, absorvendo temporariamente ao impacto, até que possamos responder pro-ativamente com uma atitude positiva. Para não ficar apenas na teoria vamos exemplificar. Meu chefe me chama logo pela manhã com uma proposição difícil de engolir: Sr. Fulano por favor saia de sua sala, que está me custando muito caro e sente-se no meio do salão, junto com seus funcionários. Atitude resistente: não aceito e sou demitido, ou até pior que isso, tenho que engulir “goela abaixo”. Atitude resiliente: me mudo imediatamente e procuro observar as vantagens e desvantagens da mudança. Depois de uma semana uma de duas possibilidades pode acontecer:

1.       Descubro que minha produtividade aumentou muito pela integração continua com a rotina de meus funcionários, compensando amplamente o desconforto num salão aberto e ruidoso. Ou…

2.       Descubro que estou utilizando a sala de reuniões todos os dias, pois a maioria dos assuntos que me trazem são confidenciais e não podem ser discutidos a portas abertas. Está saindo mais caro bloquear a sala de reunião do andar o dia todo, do que ter minha própria sala. Volto ao chefe, exponho a situação e ele se convence em me dar uma sala um pouco maior que a antiga, já com uma mesinha de reunião no canto.

 

Em qualquer das duas hipóteses o resiliente saiu ganhando, já o resistente… Esse exemplo banal reflete bem os possíveis impactos de atitudes resistentes versus resilientes nos dias de hoje. Vamos agora levar o cenário para algo um pouco mais complexo como, por exemplo, a implementação de um novo sistema de gestão de negócios, imposto top down pela nossa matriz nos Estados Unidos. Se eu for resistente, na melhor das hipóteses, vou ter que aceitar o sistema e ainda sair dessa com fama de antiquado. Por outro lado, se eu me adiantar e oferecer meu departamento para participar do time de pioneiros que vai testar o sistema e multiplicar o conhecimento para meus colegas, é provável que saia dessa promovido. É isso. Resistir implica em perdas, aderir de forma raciocinada e positiva pode resultar em ganhos, ou, no mínimo, em não ter perdas. Logo, a decisão é simples: não resista, mas auxilie com seu conhecimento e apoio para melhorar as chances de sucesso das mudanças propostas.

 

Negócios 2.0

Quando meu pai se irritava com alguma modernidade que ele não podia entender e muito menos aceitar, soltava sempre a expressão “ehe, ehe, mundão véio de guerra!!!” Queria dizer com isso que esse mundão poderia ir um pouco mais devagar, para nos dar uma chance de acompanhar. Imagino se meu pai estivesse vivo hoje, em tempos de iPod, X-Box, Smart Phones, Wi Fi, GPS, e outras geringonças que não para de ser gestadas nos ventres dos provedores de tecnologia…

A questão que se coloca é: até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias? Bem, essa é uma questão complexa, filosófica e para ser discutida num outro âmbito. O fato é que às vezes conseguimos perceber uma nuança de humanismo nas novas tecnologias. A última delas é a onda da Web 2.0, que alavanca aquilo que está sendo genericamente chamado de Business 2.0, ou em tupiniquim nativo de Negócios 2.0. Web 2.0 é a Web colaborativa, onde o acesso indiscriminado dos indivíduos e empresas à Internet tem permitido uma troca de informações sem limites, que por sua vez proporciona um número de opções de atendimento de necessidades também sem limites. A web 2.0 é sinônimo de bandas cada vez mais largas, capacidades de armazenamento e processamento cada vez mais absurdas, ou seja tecnologia cada vez mais barata, na verdade baratíssima.

Permita-me lhe dar dois exemplos de Negócios 2.0, com suas nuances humanistas. Eu quero um livro sobre “práticas de bruxaria na Inglaterra do século XVII”. Entro no web site da Amazon e, obviamente, descubro que não existe nenhum livro novo disponível sobre esse tema, que por ser muito específico seria muito caro para se manter em estoque. Para minha surpresa, em seguida o sistema da Amazon me pergunta se eu aceitaria comprar um livro usado. Se eu responder afirmativamente, um dos 12.000 sebos no mundo ligados ao sistema da Amazon poderá ter o livro em estoque. Nesse momento, uma pequena livraria do estado de Rhode Island, USA, estará vendendo um livro raro diretamente para mim em São Paulo, Brasil. Isso é Business 2.0 e podemos dizer que é muito legal.

Outro exemplo. Eu invento um verbete (por exemplo, “Web Surf”), o defino e coloco na Wikipidia (uma enciclopédia pública, aberta e construída colaborativamente, hoje maior que a Enciclopédia Britânica). Dois minutos depois que eu entrei com o verbete, alguém entra uma alteração sobre ele, e depois alguém entra uma outra alteração e outra, até que, magicamente, aquele verbete passa a ser aceito como a melhor expressão da opinião coletiva. Não é demais!?

Pois bem essas coisas já estão acontecendo e mostram o lado humano da exploração das novas tecnologias. E a coisa não para por aí. Os malucos que criam “tudo isso que está por aí” não param de bolar novidades. Vem aí a web 3.0, que é semântica (entende o conteúdo do que eu estou querendo, não apenas o rótulo) e 3D (ou seja, eu posso passear pela Amazon e não apenas acessar seu web site). Vamos imaginar o exemplo que eu dei da compra do livro de bruxaria na web 3.0. Eu faria logon na Amazon e entraria na livraria virtual utilizando meu “avatar” (um personagem fictício, à minha escolha e que me representaria dentro da livraria). O avatar passearia pelas ruas da livraria e pararia em frente a uma secção de livros antigos sobre bruxaria, onde haveria uma tela para eu procurar o título desejado. Ao clicar sobre o tema procurado, surgiria na minha frente um outro avatar, o do livreiro de Rhode Island, USA, que “em pessoa”, me explicaria os conteúdos dos livros disponíveis sobre esse tema. Nesse momento, na verdade, eu estaria conversando diretamente com o livreiro, através de nossos avatares. Que tal? Parece mágica, mas não é. Isso já está acontecendo num “playground” da web 3.0, que é o site Second Life. Experimente e você vai se sentir ainda mais jovem, não importa a idade que tenha.