Re-invente-se

Eu tenho um amigo que acha que todo dia a gente renasce como um ser inteiramente novo. A princípio eu pensava tratar-se de algo de cunho esotérico, mas depois ele me explicou melhor e eu entendi que meu amigo estava fazendo uma re-leitura do mundo corporativo no século XXI. No tempo de nossos pais a gente acordava sabendo tudo que iríamos fazer durante todo o dia. Os dias eram iguaizinhos, uns após outros, sem tirar nem pôr. A vida era uma rotina morna e lenta, que se repetia de forma constante e contínua (e monótona). Desde de que o muro de Berlim caiu e os mercados se integraram, vivemos em “clima de montanha russa”: cada dia é um susto novo, regado a muita adrenalina. Por isso meu amigo acha que a gente renasce diferente a cada dia e essa é na verdade uma ótima filosofia para se sobreviver no mundo corporativo de hoje. No Século XXI, o tempo de vida de um celular, ou de um computador, é de menos de um ano, ou de um carro de menos de dois anos, ou de um software de alguns meses. E quando falamos em tempo de vida não nos referimos à duração e sim ao tempo em que um produto permanece atualizado. Uma câmera digital hoje entra no mercado literalmente desatualizada (pois no lançamento já existem vários novos modelos, na fila, prontos para entrar no mercado). Neste cenário, de um mundo pós-industrial, os provedores, B2B ou B2C, andam a reboque da evolução continua das demandas do mercado, que por sua vez provocam continuas revoluções no design e na concepção dos produtos. As empresas, nesse mundo que anda em velocidade supersônica, transformaram-se em ”Dynamic Enterprises” (preferi não traduzir o termo, pois é assim que vamos encontrar nos inúmeros textos que circulam pela Internet). ”Dynamic Enterprises”, ou simplesmente as empresas dinâmicas do Século XXI, são empresas resilientes e “business responsive”. Trocando em miúdos, são empresas que se amoldam continuamente às reações do mercado para sobreviver, produzindo respostas rápidas na forma de novos produtos e novos modelos de atendimento. E o ser humano, sejam os profissionais especializados, ou os executivos, envolvidos nessa engrenagem “trituradora de homens”, como devem se posicionar, primeiro para sobreviver, e finalmente para poder agregar valor à cadeia de mudanças constantes? O caminho da sobrevivência é aquele que meu amigo entreviu empiricamente: é preciso renascer a cada dia como um ente totalmente novo. Isso só será possível se mantivermos nossa mente aberta e estimulada para aceitar e, mais que isso, para contribuir com o processo de mudanças. Em outras palavras, se a transitoriedade é inevitável relaxe e aproveite. Eu disse no início que essa atitude nada tem de esotérica, mas no fundo até tem um pouco. Não resistir às mudanças é a definição da Cabala, que propõe um fluxo de acontecimentos na vida, que nos atropela quando resistimos, mas nos premia quando somos pró-ativos e contribuímos positivamente com as mudanças.A resistência à mudanças é tão grande no mundo pós-industrial, que resultou num ramo de negócios especializado de consultoria que é o Change Management. As empresas contratam consultores apenas para “quebrar” um pouco a resistência das pessoas às mudanças corporativas. Na verdade, se cada um de nós se der conta que esta resistência não só prejudica a empresa, mas, principalmente a nós mesmos (stress, depressão, perda do emprego, frustração), passará a aproveitar a situação para “curtir” as novidades, como a gente “curte” a montanha russa.Mudanças são o combustível não só do progresso, como também da motivação humana. Se no início é só adrenalina e ansiedade, ao final do processo, se participamos ativamente, o que sobra é orgulho e sensação de felicidade. Sendo assim, a melhor forma de encararmos as mudanças corporativas em nosso dia a dia é adotarmos uma postura mais filosófica a respeito, procurando responder a algumas perguntas:

• Como essa mudança vai afetar a empresa e os seus clientes?
• Como vai me afetar pessoalmente (qual meu papel como agente de mudanças)? O que vai acontecer comigo se eu resistir?
• Como posso me beneficiar da mudança, como um agente mais ativo (na realidade, pró-ativo)?
• E, o mais importante: olhar adiante da onda. Aonde essa onda vai nos levar?

Essa simples análise já proporcionará um alívio, além de nos preparar mentalmente para participar de forma não reativa. Com essa atitude vamos perceber que há um desafio e um prazer enrustidos por trás de cada mudança. O único perigo é a gente viciar na adrenalina da mudança. É sempre bom lembrar que, mesmo na montanha russa, após a descida intensa, será necessário subir lentamente (consolidação), até a próxima subida.

Negócios 2.0

Quando meu pai se irritava com alguma modernidade que ele não podia entender e muito menos aceitar, soltava sempre a expressão “ehe, ehe, mundão véio de guerra!!!” Queria dizer com isso que esse mundão poderia ir um pouco mais devagar, para nos dar uma chance de acompanhar. Imagino se meu pai estivesse vivo hoje, em tempos de iPod, X-Box, Smart Phones, Wi Fi, GPS, e outras geringonças que não para de ser gestadas nos ventres dos provedores de tecnologia…A questão que se coloca é: até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias? Bem, essa é uma questão complexa, filosófica e para ser discutida num outro âmbito. O fato é que às vezes conseguimos perceber uma nuança de humanismo nas novas tecnologias. A última delas é a onda da Web 2.0, que alavanca aquilo que está sendo genericamente chamado de Business 2.0, ou em tupiniquim nativo de Negócios 2.0. Web 2.0 é a Web colaborativa, onde o acesso indiscriminado dos indivíduos e empresas à Internet tem permitido uma troca de informações sem limites, que por sua vez proporciona um número de opções de atendimento de necessidades também sem limites. A web 2.0 é sinônimo de bandas cada vez mais largas, capacidades de armazenamento e processamento cada vez mais absurdas, ou seja tecnologia cada vez mais barata, na verdade baratíssima. Permita-me lhe dar dois exemplos de Negócios 2.0, com suas nuances humanistas. Eu quero um livro sobre “práticas de bruxaria na Inglaterra do século XVII”. Entro no web site da Amazon e, obviamente, descubro que não existe nenhum livro novo disponível sobre esse tema, que por ser muito específico seria muito caro para se manter em estoque. Para minha surpresa, em seguida o sistema da Amazon me pergunta se eu aceitaria comprar um livro usado. Se eu responder afirmativamente, um dos 12.000 sebos no mundo ligados ao sistema da Amazon poderá ter o livro em estoque. Nesse momento, uma pequena livraria do estado de Rhode Island, USA, estará vendendo um livro raro diretamente para mim em São Paulo, Brasil. Isso é Business 2.0 e podemos dizer que é muito legal.Outro exemplo. Eu invento um verbete (por exemplo, “Web Surf”), o defino e coloco na Wikipidia (uma enciclopédia pública, aberta e construída colaborativamente, hoje maior que a Enciclopédia Britânica). Dois minutos depois que eu entrei com o verbete, alguém entra uma alteração sobre ele, e depois alguém entra uma outra alteração e outra, até que, magicamente, aquele verbete passa a ser aceito como a melhor expressão da opinião coletiva. Não é demais!? Pois bem essas coisas já estão acontecendo e mostram o lado humano da exploração das novas tecnologias. E a coisa não para por aí. Os malucos que criam “tudo isso que está por aí” não param de bolar novidades. Vem aí a web 3.0, que é semântica (entende o conteúdo do que eu estou querendo, não apenas o rótulo) e 3D (ou seja, eu posso passear pela Amazon e não apenas acessar seu web site). Vamos imaginar o exemplo que eu dei da compra do livro de bruxaria na web 3.0. Eu faria logon na Amazon e entraria na livraria virtual utilizando meu “avatar” (um personagem fictício, à minha escolha e que me representaria dentro da livraria). O avatar passearia pelas ruas da livraria e pararia em frente a uma secção de livros antigos sobre bruxaria, onde haveria uma tela para eu procurar o título desejado. Ao clicar sobre o tema procurado, surgiria na minha frente um outro avatar, o do livreiro de Rhode Island, USA, que “em pessoa”, me explicaria os conteúdos dos livros disponíveis sobre esse tema. Nesse momento, na verdade, eu estaria conversando diretamente com o livreiro, através de nossos avatares. Que tal? Parece mágica, mas não é. Isso já está acontecendo num “playground” da web 3.0, que é o site Second Life. Experimente e você vai se sentir ainda mais jovem, não importa a idade que tenha.  

Picasso e a nota de um dólar

Recentemente, durante a entrevista de um consultor para a rádio CBN, ouvi uma história muito interessante. Não sei se é verdadeira, mas isso é menos importante diante de seu teor didático. Diz a história que Picasso, já então um pintor consagrado, recebeu a visita de um marchand interessado em promover uma exposição com seus quadros. Convidado a visitar o atelier do artista, o marchand começa a especular sobre preços.Marchand: Sr Picasso qual é seu preço estimado para esta obra?Picasso: Bem, este é um quadro especial, pois nele retrato minha musa. Na verdade não gostaria de vendê-lo, mas, se for o caso, creio que uns USD 5 milhões seria um preço justo.Marchand, com o cenho franzido:Sua musa realmente é muito valiosa. E qual o preço para este outro?Picasso:Este é apenas um esboço, acho que dá para negociar por cerca de USD 1,5 milhão.Marchand, já de cara amarrada:E este?Picasso:USD 3 milhões…Marchand:Sr Picasso, o senhor é inquestionavelmente um artista maravilhoso, mas vê-se logo que não entende de preços de obras de arte. Suas obras nunca alcançarão esses preços…Picasso:Não me refiro ao preço e sim ao valor. O sr tem em sua carteira uma nota de um dólar?Marchand:Claro, aqui está.Picasso:Qual o valor desta nota?Marchand:Obviamente, vale o que está grafado na face: um dólar.Picasso, autografa a nota e arremata:Você está enganado. Pegue essa nota, apresente ao leiloeiro da Christie’s e pergunte a ele quando vale a nota com a minha assinatura…Esta pequena fábula ilustra bem a enorme diferença que existe entre preço e valor. O preço está relacionado a aspectos de custo, concorrência e mercado. Já o valor é pura percepção e esta se relaciona diretamente com as carências do comprador. Por exemplo: quando você pagaria por um copinho de água mineral na praia? E se você estivesse perdido num deserto e subitamente aparecesse um beduíno vendendo o mesmo copinho de água mineral; quanto você pagaria por ele?Hoje vivemos num mundo plano (leiam o espetacular livro do Thomas Friedman a respeito), onde questões de mercado e capacidade são pouco relevantes. A capacidade é levada ao mercado, onde ele estiver, ou o inverso, o mercado vai buscar a capacidade onde ela estiver disponível. Assim, a Embraer vai produzir seus aviões na China e a Índia vende mão de obra de programação de computadores offshore para os americanos.No mundo plano, determinar o valor da capacidade oferecida a um certo mercado é mais importante do que preço e custos. Num mundo plano mais importante do que melhorias incrementais nos produtos é a inovação contínua que interessa, mas não qualquer inovação. Lembram-se do Iridium, o telefone portátil global? Qual o valor reconhecido pelo mercado para o Iridium? Zero!!!A inovação a ser buscada é a inovação de valor, pois esta permite vender a nota de um dólar por dez. Exemplo: cinema com reserva de lugares. Esse simples conforto, pelo mesmo conteúdo oferecido, vale cerca de 20% a mais no preço do ingresso. Além do mais, uma inovação de valor gera novas demandas (por exemplo, o comodista que não ia ao cinema para não enfrentar filas, será um novo cliente potencial).

Nosso amigo Picasso enxergava realmente longe. E nós pobres e meros gestores de negócios, se queremos sobreviver no mundo plano, é bom que comecemos a olhar o mundo pelo ângulo do cliente para entender quais são suas carências latentes e não explícitas. Aí encontraremos o valor escondido que nos diferenciará do concorrente.    

O líder do século XXI

Durante todo o século XX, o modelo gerencial padrão se apoiou no conceito de estrutura hierárquica. Tarefas eram atribuídas e passadas através de uma rede onde cada um tinha papéis específicos, dependendo de sua função e de sua especialidade. Alguns vendiam, outros produziam, compravam, pagavam, recebiam, contabilizavam, entregavam, e assim por diante. O modelo gerencial ideal propunha a especialização contida em compartimentos fechados (departamentos), que logo se tornaram “ilhas de informações e poder”. Os sistemas ERP propuseram a quebra das paredes dos compartimentos, através de sua proposta de integração dos processos de negócios da empresa. Conseguiram fazer isso rapidamente no que diz respeito ao compartilhamento das informações, mas demoraram um pouco mais até quebrar a hierarquia de poder relacionada às funções exercidas.

Como nosso presidente, eu também acho o futebol uma boa analogia (embora a utilize um pouco mais criteriosamente). No futebol de minha infância, o padrão de sucesso era o time do Brasil, composto de laterais (direito e esquerdo), zagueiro central, quarto zagueiro, médio volante, meias (direita e esquerda), centro avante e pontas (direita e esquerda). Esse foi o padrão de beleza até que na Copa de 1974 o time da Holanda quebrou todos os padrões. O chamado “carrossel holandês” quebrou todos os paradigmas e literalmente triturou todos os outros times (inclusive o Brasil), só perdendo a Copa porque futebol não tem lógica mesmo. A partir daí sumiram os especialistas no futebol. Goleiro pode chutar em gol (vide Rogério Ceni), os laterais viram alas (que defendem e atacam) e o meio de campo é composto de um até três volantes (time do Dunga). Na frente existem atacantes, que ora caem para um lado, ora caem para outro. Os atacantes que têm a capacidade de armar jogo (tipo Kaká) são meias apoiadores, que podem virar centro avante a qualquer instante. Deu para entender?

Sintomaticamente, algo muito parecido aconteceu no mundo corporativo, na última década do século XX. Desta vez não foram os holandeses que inovaram e sim os japoneses. Ao criar o conceito de manufatura flexível e células de manufatura, eles copiaram o carrossel do Kruyff dentro das fábricas. Mais adiante, esse modelo polivalente, amplamente copiado por todos, começou a ser praticado também pelos colarinhos brancos. Desta vez, realmente o ERP influenciou, pois ao integrar os processos obrigou os profissionais a entenderem um pouco do que estava “rio acima e rio abaixo”, em relação à sua função. Imediatamente percebeu-se a imensa vantagem de se contar com profissionais polivantes. As famosas re-engenharias de processos, com conseqüente enxugamento das organizações, acabaram por consolidar essa tendência.

No final da revolução das re-engenharias de processo e das implementações de sistemas ERP, constatou-se que um elo tinha sido esquecido: o modelo gerencial. Este continuava totalmente hierárquico, refletindo os padrões do século XX. Sabemos que o século XXI é o século da criatividade. Organizações criativas priorizam as mudanças contínuas, às vezes caóticas, para garantir a manutenção da liderança. Neste ambiente as gerências tradicionais perdem força, mais que isso atrapalham.

As organizações, para sobreviver num mundo onde a inovação é contínua, tiveram que adotar um modelo horizontal, onde todos devem entender um pouco de todos os processos e muito do seu próprio. Qual o papel do novo líder nessas organizações? O líder passa a ser um re-distribuidor de responsabilidades. A todo o momento ele analisa a situação e redistribui tarefas. Ao mesmo tempo, os liderados também assumem, em comum acordo com seus pares, novas tarefas. O gerente eficaz se torna mais que nunca um gerente de projetos, onde cada situação é como um projeto novo que deve ter recursos alocados, prioridades definidas e execução controlada. Terminado um projeto, uma nova organização pode ser estabelecida para enfrentar o próximo desafio. E, como no “carrossel holandês”, todos trocam de posição todo o tempo.

Nesse novo modelo, o talento gerencial mais importante passa a ser a capacidade de análise de situação, visando tomar decisões e re-distribuir tarefas rapidamente. E como fica a liderança em aspectos como motivação e comunicação com as equipes? Fica mais importante do que nunca, pois o tempo disponível para vender idéias é cada vez mais curto.

Se você aí que está lendo este artigo tem dúvidas a respeito, observe um pouco melhor o que já está acontecendo à sua volta. Às vezes o técnico ainda não se deu conta, mas os seus jogadores já trocaram as camisas entre si.

O consumidor oculto

Quem de vocês já foi abordado numa pesquisa de perfil de compra? Se você tem um Golf da VW, a GM gostaria de saber se você o trocaria por um Vectra, e sob quais condições. Esse tipo de pesquisa parte do pressuposto que na segmentação o mercado pode ser dividido em grupos de consumo, segundo determinados padrões. O resultado destas pesquisas facilitará aos setores de marketing e comunicação das empresas estabelecer os canais e as mensagens mais adequados a cada perfil de público selecionado.

Até pouco tempo atrás, a segmentação de mercado era baseada exclusivamente em dados sócio-econômicos, considerando essencialmente a faixa salarial, a posse de bens e a região na qual a pessoa residisse (que por sua vez também é um indicador da posse de bens). A segmentação ainda era cortada por faixa etária, grau de escolaridade, sexo, profissão, etc, já que as mensagens devem ser adequadas a cada categoria de público.

Nos dias de hoje, já não está tão simples categorizar o mercado, dados dois fenômenos que ocorrem na sociedade de consumo mundial: a acessibilidade universal de compra e a consequente personificação de consumo. A redução dramática dos preços, consequência da globalização e do efeito China (e India e Ásia, de uma forma geral), permite que todos tenham acesso a tudo (desde de celular pré-pago para blue collars, até laptops de menos de USD 100 via projeto de Nicholas Negroponte em parceria com os países emergentes). Para melhorar ainda mais o quadro, a farta liquidez global associada a taxas de inflação baixas, se transforma em disponibilidade de financiamento para todas as classes sociais, especialmente C, D e E (vide fenômeno Casas Bahia).

Toda essa acessibilidade tem colocado mais e mais indivíduos dentro dos limites da sociedade de consumo, antes relativamente restritos. Essa acessibilidade é responsável pelo segundo fator essencial na determinação do perfil do novo consumidor: a personificação de consumo. Considere que o acesso à Geladeiras, Máquinas de Lavar, Freezers, TVs de 29 polegadas, DVDs, Aparelhos de Som, Computadores, etc., correspondem não apenas às necessidades, mas aos “sonhos” das populações mais humildes. Uma vez atendidos esses sonhos, os indivíduos passam a focar outros valores, a repensar sua vida e a ver novas possibilidades (já pela tela do computador recém adquirido, pois junto dele vem o acesso à Internet e à informação). Então essas pessoas, repetindo o que já ocorria nas clases A e B, começam a se dedicar à busca de sua individualidade, através do consumo personalizado, exclusivo, se reafirmando a cada objeto comprado, a cada serviço utilizado e, assim, vendo um novo e amplo mundo à frente, especialmente pela tela do computador.

Quais são as consequências do fenômeno da popularização de acesso e personificação aos bens de consumo para os “marketeiros”? Colocar um “tag” num grupo de consumo começa a se tornar uma tarefa complicada, pois nada garante que os indivíduos manterão um padrão de consumo idêntico dentro de um mesmo nível sócio-econômico. Isso faz com que os tradicionais critérios de segmentação de mercado caiam por terra, criando um tremendo problema para aqueles que se dedicam ao marketing analítico, como direcionador de desenvolvimento de produtos e vendas.

Como sempre, detectar um fenômeno já em andamento, por mais complexo que este seja, é a parte mais simples da tarefa. O que o mundo do marketing está se perguntando é: O QUE FAZER QUANDO O PERFIL DO CONSUMIDOR SE TORNA OCULTO? COMO ADIVINHAR O QUE ELE DESEJA E SER MAIS RÁPIDO QUE O CONCORRENTE NO ATENDIMENTO A SEUS ANSEIOS?

As respostas ainda não são claras, mas aparentemente o melhor caminho é “observar o mundo pelo ângulo de seus clientes”, ou seja, procurar pensar como os clientes pensam. Isso tem permitido às agências de marketing promocional crescerem muito, através de um viés imposto às suas campanhas. A agenda explícita das campanhas continua sendo a promoção de um produto, mas o viés escondido é a observação do cliente e a dedução de suas intenções de compra, não expressas. Exemplo: se durante uma campanha de promoção de uma nova marca de água gazeificada e flavorizada observa-se que a maioria adiciona açúcar, a dedução óbvia é que este cliente quer limonada.

Finalmente, a outra linha de ação mais importante é quantificar os nichos de consumo, não pelo perfil do comprador, mas pelo tamanho de mercado. Esse é um trabalho mais estatístico do que de pesquisa de mercado. Basta “olhar pelo retrovisor” e quantificar as tendências de compras. Como qualificar os nichos? Depende do que cada um queira ou possa oferecer. À medida que se qualificam os nichos de consumo, começa a ficar óbvio que os fornecedores têm que se agrupar em parcerias para atender a todos, dentro de um padrão econômico viável. Parece complexo? E é. Bem vindo ao Século XXI.